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一、 公司组织架构的设计（对原有组织架构进行分析，提出新的组织架构，和公司就新的组织架构进行讨论、修改，并对新的组织架构的设定进行说明，并对新组织架构人员提出建议。）

1、为什么要有合理的组织架构

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，真正达到“1+1=2”的合理运营状态。

 　 很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。

组织架构的设定说到底就是告诉企业怎么用最少的人把每件事情都有人去管，都有人去做。告诉企业里面每个人谁是你的直接上级，你的直接下级是谁，哪些事情是你管的范畴。

   2、组织架构的四要素

企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。组织架构变革应该解决好以下四个结构：

 　 职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。

 　 层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。

 　 部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。 　　职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

  3、组织架构变革的影响因素

企业环境

企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。

 　　外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。

 　　环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力。这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。处于高干扰性环境的组织需要减少管理层级，加强部门间的协调与部门授权，减弱组织内部的控制力。在结构上需维持一定程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性。

 　　当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大，组织架构复杂。在稳定的环境中采用机械式组织架构即可应付，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度明显增强。

企业战略

企业的组织架构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。一旦战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。

 　　战略选择的不同能在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理的职能结构；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变以及各部门在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理部门之间的关系作相应的调整。

 　　企业实行多元化战略，意味着企业的经营内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构，这种结构是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理。这样才能从总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。

 　　而单一经营战略或企业推行低成本战略时，就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率，这时企业可选择集权度较高的组织架构，如直线职能制，这样的组织架构通常具有更多的机械性。

企业规模

企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。

 　　企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。

 　　值得注意的是，企业规模的扩大会相应的增加组织运作的刚性，降低其灵活性。人员与部门不断增多，要求企业进行规范管理。企业将会制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现标准化对员工和部门进行控制，公司就容易采用机械性的组织架构。

业务特点

如果企业业务种类众多，就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，来满足业务的需要，因此部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。

 　　企业的各个业务联系越紧密，组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。一般而言，业务相关程度越大，越要进行综合管理。

 　　如果企业业务之间联系不紧密，或业务之间的离散度很高，那么组织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强。这种运作状况下，企业宜采用事业部制组织架构，给下属部门更多的权力。业务相关程度较低时，可以分别对每一个业务采用不同的政策、不同的管理要求，进行分散管理。

技术水平

组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，还会作用于组织活动的内容划分、职务设置等方面。

 　　有些企业技术力量较强，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。当技术能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。生产技术越复杂，组织架构垂直分工越复杂，这将导致组织的部门结构增加，从而也增加了企业横向协调的工作量。

 　　在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。因此，这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构，组织架构具有较高的正式性和集权性。

人力资源

人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所（例如家庭办公）、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。

 　　人力资源状况会对企业的层级结构产生影响，管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度，相应的，就会导致管理层级的减少。

 　　人力资源状况会对企业的部门结构产生影响，如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。

 　　人力资源状况还会对企业的职权结构产生影响，企业管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放。

信息化建设

网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化，电子商务技术的发展使信息处理效率大幅提高，企业网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息，各种计算机辅助手段的应用使中层管理人员的作用日见势微，网络技术使企业高层管理人员通过网络系统低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。因此当企业建成高水平的信息系统后，应及时调整其组织架构，采用扁平化的组织架构来适应新兴电子商务经营方式，以减少中层管理人员，提高效率，降低企业内部管理成本。

 　　信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化，改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性大大提升。组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来，这样的组织更有利于信息的流动并趋于简化。

在企业里面不存在那种组织架构是最好的，不同时期企业的组织架构不同，不同行业不同类型的企业组织架构区别比较大，甚至企业组织架构的设定在小企业要考虑老板的习惯，或者企业现有的人员情况。不管是那种组织架构形式，适合企业当前发展的才是最好的。不过总的来说，组织架构的设定是有一定的科学依据的。

组织架构经过一段时间的发展变化以后，是要有所调整的，但组织架构制定以后也需要有一个相对稳定的，我们公司的流程一般都是根据自己企业的组织架构来设定的，当组织架构发生重大变化以后，基本上许多流程必须随之重新修改。

进行企业管理提升，组织架构的设定是其他一切管理工作基础工作和起点工作，如果组织架构存在大的问题，一定会影响到生产效率的提高。

 

二、 岗位职责制作的指导（提供进行岗位职责制作的方法，对相关岗位提供范本、指导如何进行岗位职责的讨论、修改、制作，对进行岗位职责制作的重要性进行宣传。）

1、岗位职责的含义：

　　指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。岗位，是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。

2、怎样确定岗位及职责：

1、根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量。 　　2、根据岗位工种确定岗位职务范围。

3、根据工种性质确定岗位使用的设备、工具、工作质量和效率。

4、明确岗位环境和确定岗位任职资格。

5、确定各个岗位之间的相互关系。

 　　6、根据岗位的性质明确实现岗位的目标的责任。

3、实行岗位职责管理的作用和意义

1、可以最大限度地实现劳动用工的科学配置；

　 2、有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮现象；　 　

3、提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才；

 　　4、是组织考核的依据；

　 　5、提高工作效率和工作质量；

　 　6、规范操作行为；

 　　7、减少违章行为和违章事故的发生。

设定岗位职责，是组织架构设定以后随之需要立即进行的工作。企业要按工作岗位来定职责，不能按人来定职责。在企业里容许一个人有几个岗位，也容许几个人有相同的岗位。原则上一个人尽可能跨部门的范围要小一些，不同时有几个不同的上级，在同一个上级下可以有几个不同的职务、岗位。我们按岗位设定职责以后，当增加或者减少人员的时候，才知道怎么进行调整。

小企业麻雀虽小五脏俱全，人员虽然不多，但每项工作也是不可缺少的，所以，一人多岗比较普遍，很多人事情一杂就不知道怎么做了，所以，小企业更需要把岗位职责搞清楚。一个小企业的人员虽然不多，但应该建立的岗位职责一点也不比大的企业少，企业因为小，所以，岗位职责更应该详细，具体，让人一目了然，方便以后的交接，也方便企业的培训，也有利于企业的管理。

在小企业，如果管理采取较粗放的模式，把岗位职责做好了，也就基本完成了一半以上的管理制度，所有的人员也就基本知道自己该做什么了。

岗位职责的制定，不能简单的由上到下，也不能急于求成，不要以为请个人制定出来就完事了，一定要充分和每一个岗位的人员沟通，把他们的积极性调动起来，让他们自己参与岗位职责的制定，制定的过程，本身就是一种学习、培训的过程。特别是要让每个岗位的直接上司参与，只有他们参与了，和他们充分沟通了，他们才明白每个岗位应该怎么做，也只有他们才最清楚，企业里每个岗位需要怎么做。顾问师在制定岗位职责的时候，绝不可以越俎代庖，一手包办，应该采取引导、提供范本、挖掘、商讨最后修订，要在企业里反反复复多走几个过程，让员工对自己的岗位职责清清楚楚。

 

三、 现有生产管理体系的诊断、分析（对公司进行调研，了解，按部门分别提出存在的问题、出现问题的原因。）

内部管理是企业日常运营的有效保障，很多企业目前只注重市场的开发和维护，不注重内部管理，所有总是有很多企业祸起萧墙，因此，要想让企业健康成长，就一定要注重和完善内部管理体系。

如何判断一个企业内部管理体系的有效性和合理性呢？

首先要了解企业所属的属性，企业所处的环境，企业的行业特性，企业所在的发展阶段以及企业的业务模式，这些因素都将会对企业的内部管理体系的构成带来巨大的影响，只有善于发现和理解影响客户内部管理模式的主要因素，这样才能提出符合企业实际情况、有一定针对性的管理建议。

其次，分层次勾画出企业内部管理的线条，通过这些线条来分析企业内部管理。

1.  战略管理：了解、梳理并分析企业的战略规划。

2.  投资管理：主要是对企业的投资规划、流程、财务手段、风险控制等方面进行诊断。

3.  经营计划：主要是审视企业日常经营过程中各类计划的制定、协调、控制、修订等行为。

4.  财务管理：不会过于涉及财务管理的细节，主要看筹融资管理、资金管理、财务分析、内控等方面是否存在漏洞。

5.  预算管理：如果客户有预算制度，对此制度的流程、运转情况进行评判。

6.  组织运营：主要看组织架构设计是否合理，职责体系运行是否正常。

7.  人力资源：主要看岗位管理、招聘与内部选拔、薪酬激励、绩效管理、培训体系等几大模块设计是否合理，运行效果如何。

8.  企业文化：这是一个比较综合的模块，主要看企业内部的价值观、愿景等是否清晰、是否统一、是否起正面作用等。

9.  审计管理：这一块在不同企业的要求不尽相同，一般要看企业在财务审计、管理审计、专项审计方面是否能满足内部审计、监察的基本要求。

10.信息管理：主要看企业的内部信息上、下、平行交流渠道是否健全、是否畅通，信息管理机制是否运行良好。

11.采购管理：主要关注供应商管理、比价采购管理、采购合同管理、采购成本控制等内容。

12.生产管理：主要关注产能匹配、产能协调、计划控制、质量控制、现场管理、成本控制等方面。

13.市场营销：主要看企业的市场规划、市场推广、客户关系管理、销售能力等。

14.项目管理：主要针对项目制运行的企业，关注其项目管理方面的能力，重点关注项目计划控制、质量控制、成本核算、资金运营等方面。

　　最后，可以对客户的内部管理能力作出一个整体性的分析与评价。

通过以上方式，可以对企业的内部管理体系进行梳理和分析，并找出内部管理流程中的问题，以便让企业内部管理能够更好的发挥其效用。

这个工作是一个比较大的系统工程，一定要对企业各部门充分了解以后才可以完成，在进行调研的过程中，一定要多渠道的了解真实的情况，要多和基层的人沟通，要严格站在中立的立场，不偏不倚。

生产管理体系的诊断、分析一般最少要和企业了解15个工作日以后才可以动手进行。在平时要多收集材料，要把企业的问题和社会上的环境联系起来。

一个详细的诊断、分析报告可以指导公司以后的管理，它从源头上进行分析，从根本上解决公司的问题，是整个管理顾问的核心内容

诊断报告会先从整体对公司的根源进行剖析，然后从公司每个部门存在的问题，具体问题着手，分析产生的原因，提出解决的办法。在报告里会涉及到公司的现状，发展前景、机遇和挑战、公司的优势和弱点等等。

 

四、 建立生产管理体系的建议（根据对公司现况的分析、提出系统解决问题的方案，提出生产管理体系建立的设想。）

在整个生产管理体系方面我们将从3个方面着手：

（1） 分部门列出需要的制度、流程

（2） 完善、制定相应的规章制度

（3） 找出部门之间的衔接点

建立生产管理体系是个庞大的系统工程，不可能一蹴而就，需要脚踏实地的来完成，我们这里只是就如何建立提出我们的建议和设想，帮助企业在这个方面提供思路，和在建立的时候提供好的建议。建立生产管理体系也是我们宏图公司项目的重要内容和强项。一般会根据企业规模的大小，系统的完成需要4月到6月，以后就是跟进和进一步的完善。

五、 公司制度、流程修改、制作的指导（先宣导公司制度、流程修改、制作的办法、程序，再按生产管理体系提出相关的制度、流程的目录，然后根据公司的实际情况有计划、分步骤的进行相关制度、流程的修改、讨论制作的指导，重点是告诉企业哪些制度、流程是企业急需的，哪些是可以在以后推行的。）

在公司流程再造方面，我们一般是推介使用《流程再造5段20式样》具体的方法如下：第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。

  第一式，建立组织。   第二式，设定标杆。第三式，识别目标。

第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。

  第一式，自检战略导向。第二式，自检生意模式。 第三式，自检运营模式。

第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。

第一式，转换思维模式。第二式，设计运营模式。第三式，诊断现有流程。

第四式，设计再造方案。

第四阶段：推行阶段。任务是以点带面，强力推行。

 第一式，局部试点。第二式，完善方案。第三式，交流沟通。

第四式，新旧流程切换。

第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。

第一式，流程调校。第二式，信息化跟进。第三式，评估体系跟进。

第四式，规范流程。第五式，流程随诊。

第六式，持续改进。流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。

这样一步步走下来，每个流程 制定的时间虽然长点，但可以保证我们企业今后使用的每个流程都是符合自己企业特点的。在这个过程中，我们顾问师会在不同阶段对企业进行相应的指导，提出我们的要求，并进行检查，以保证企业流程再造不会出现大的偏差。

流程再造是企业管理的难点和重点，是在岗位职责建立以后落实到具体事情时候必备的，因此我们要根据企业的实际情况分步骤的去推行，切忌一哄而上，不但起不到作用，反而打乱公司正常的次序。

流程再造的关键点就是部门、岗位之间的衔接处，每个流程的先后顺序也很重要。

六、 管理例会的分析、指导（一年之内参与3次以上的公司管理例会，对每次的管理例会进行分析，特别是对管理例会应该如何进行，应该做哪些事情，现有的管理例会存在的问题进行分析说明）

管理例会是日常管理工作，特别是计划落实的一个载体，如何召开，开多长时间，会议需要准备哪些，必须完成哪些都需要科学的管理，否则，例会就会限于形式，没有起到真正的作用。

我们指导的例会根据企业的情况，有时间要求、内容要求和其他要求，一方面避免管理没有载体，无法落实，另一方面，我们避免空洞，把例会变成一种形式，产生新的浪费。

通过参加例会，我们也进一步了解企业的问题，帮助企业去解决一些具体的事务。

七、 各部门月度、季度、年度的报表设计、指导（各部门应该提供给老板查看的月度、季度、年度的重要报表有哪些，具体的范本，根据公司的实际情况进行修改，各种报表应该如何填报，如何检查。）

在这个方面我们会提供一份企业常用的数据表格，如：

a) 厂长提供的月度计划和月度总结

b) 厂长提供的周工作计划

c) 计划部门提供的每周一份订单应交未交统计表，注明完成情况、原因分析及下步计划

d) 质量部门提供的周品质异常统计表

e) 质量部门提供的各车间月废品率统计和质量损失统计表

f) 质量部门提供的各车间月返工率统计表

g) 技术部门提供的月度计划和完成统计表（包括模具维修及新建情况）(模具项目开发跟踪表)

h) 包装车间的周生产计划（作为检查工作的参考）

i) 仓库提供的每月工具、低值易耗品、劳保品的分部门车间的汇总

j) 仓库提供的月底盘点表

k) 财务提供的仓库检查分析表（一般为月底盘点检查和日常抽查2次）

l) 人事部门提供的月度人员变化统计表

m) 人事部门提供的各部门月度会议、培训完成情况统计表

n) 人事部门提供的月度奖罚登记表

o) 人事部门提供的月度5S检查情况统计表

p) 人事部门提供员工意见汇总（3个月一次）

q) 人事部门提供的管理人员工作期间出入公司情况统计表

r) 业务部门每周提供的订单统计表(客户内部订单通知表)

s) 业务部门每周提供的订单完成情况统计表，并进行周准交分

t) 业务部门提供的每月订单完成统计表、准交统计表

u) 业务部门提供的每月客户投诉统计表

v) 业务部门提供当月销售计划及上月完成情况总结

w) 业务部门每3个月提供客户评估表，对客户进行统计

x) 财务月度报表

y) 财务提供的月度工资汇总表

z) 财务提供的订单完成成本统计表和异常分析表

aa) 仓库每日提供的成品进库统计表

ab) 外协管理部门每月提供的外协厂物品往来登记统计表，重大异常情况要随时汇报

ac) 外协管理部门每3月提供一次外协厂评估分析表

ad) 采购部门提供的月度供应商评估表

在此基础上，根据企业的需求，我们可以有条件的针对一个个部门进行详细设计、完善。分部门将企业需要的进行控制。

八、 协助公司进行招聘（免费在南方人才市场帮助企业在指定时间招聘2次，以后可根据企业要求由企业承担招聘费用在人才市场协助招聘2次，不定时的根据顾问公司的安排在人才市场免费提供企业招聘2次以上机会。根据企业的需要，帮助企业介绍相关人员，并提供招聘的方法和意见。）

在招聘方面我们也可以主要是代招和协助招聘，也可以在招聘过程帮企业把关，分析企业岗位在该阶段需要一个什么类型的人，去那个地方招聘，招聘过程中之中应该注意什么，该岗位大致需要的价位。

我们老师长期在人才市场招聘，具备了非常丰富的招聘经验，可以给企业减少招聘成本，提高招聘的效果。我们服务的企业招聘海报，我们会进行专门的设计制作，不收企业的费用。同时因为我们长期在人才市场招聘，相同费用的招聘我们参加的时候，在展会上的位置也比一般公司要好，便于招聘人才。

九、 协助公司进行宣传板报的制作、指导（指导公司进行宣传，提供标语的范本，板报的制作方法等，并为公司免费制作2期板报）

公司办板报好处：

（1） 宣传公司的理念

（2） 让员工对公司有信心，特别是新进员工，便于公司留住人员。

（3） 让来公司了解的客户对公司有信心，树立公司的形象和品位。

（4） 给企业的供应商一种信心

（5） 营造一种氛围，打造企业的文化

（6） 美化企业的环境，无形中提高工作效率

进行板报宣传花样繁多，费用小，可以结合其他活动开展，我们可以根据企业的需要长期进行维护。

十、 指导公司进行仓库盘点（提供盘点的方法、参与2次公司的盘点工作，并提供盘点分析的表单。对盘点提出建议并对参与的盘点工作进行指导，告诉相关人员如何进行盘点分析以及盘点以后应该在那些方面努力。）

在仓库盘点方面，我们会提供《盘点制度》，在开始盘点的时候帮助企业制定盘点方案，协助企业进行盘点。

企业盘点会存在哪些死角，在那些地方有可能存在问题，我们一方面会在事前提醒，另一方面会在事中参与2次，找出以后改进的方方面面。对于盘点的结果，我们会站在公正的立场，客观的进行分析，将盘点的结果真实的反映出来，最后我们将存在的问题进行汇拢，分析产生的原因，提出解决的办法。

仓库盘点看起来是件独立的事，但他牵扯到公司的全面，也影响着公司其他方面，会暴露出许多平时无法发现的问题，因此，盘点工作的深度、力度和是不是真实将直接导致今后工作的开展。

十一、 6S工作的指导及培训（提供6S培训的资料以及怎么进行6S检查的表单的范本，提出进行6S工作的意见。）

十二、 公司进行三级培训工作的指导（公司三级培训的主要内容、具体培训的部门及相关人员，在培训过程中需要注意的事项，以及三级培训的具体时间安排）

十三、 公司会议召开的建议（公司会议制度，会议如何召开，公司应该召开那些会议，不同的会议具体的时间应该多长，在什么时候召开，由谁主持，会议前应该准备的事项，以及会议应该达到的目的，会议决议如何进行跟进。协助公司制定出公司会议计划）

十四、 各部门关于节约关键点的指导（在公司进行关于节约的宣传，分部门提出节约关键点和各部门进行协商，在协商的基础上讨论如何开展节约，指导公司汇总目前存在浪费的点，指导公司进行改进）

十五、 进行员工意见的收集、整理、分析（在公司进行整体一次问卷调查，并进行问卷调查的分析，提出建议。根据公司的实际情况设计多种收集员工意见的渠道，以及如何汇总员工意见，协助公司对员工意见进行处理。）

十六、 和公司指定的人员进行沟通，了解公司的实际情况（按照公司的要求，和公司指定的人员保持长期有效的联系，提供一些帮助他们解决日常事务的方法，了解公司的实际情况，为公司高层的决策提供依据。）

十七、 对公司管理人员进行管理技巧培训（分部门提供一些管理技巧方面的培训资料，和管理人员就如何进行管理进行沟通、培训）

十八、 协助公司进行稽核，并进行稽核工作的指导（提供稽核管理的制度、方法、就如何进行稽核进行指导，参与2次稽核的处理）

十九、 对公司各部门的计划及完成情况进行一次诊断、分析、提出改进的意见并进行一次跟进检查。（告诉公司各部门应该如何制定部门计划，就公司各部门的计划进行一次诊断，找出在计划过程中存在的问题，以及产生这些问题的根源，提出如何改进部门计划，并就改进的计划的完成情况进行跟进、检查，通过一次的范例达到以后如何开展计划的目的。）

二十、 解答公司管理方面的疑问。（通过各种交流工具，就公司在管理方面的疑问及时提供援助）