绩效考核实施及推行中应注意的问题

经过前期的调研及与各部门职、员工进行访谈，结合工厂的具体实际情况，并经过大量的论证，逐渐形成了适合新华丰的绩效考核体系。绩效考核不是一个一步到位的过程，是一个互动、循环、纠偏的过程，是一个逐步改进与完善的过程。为了有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。故在推行与实施的过程，应注意以下几点问题。

一、绩效考核组织保障

绩效考核的推行对于组织的震动与影响绝不亚于组织架构的调整，其实施难度和阻力是非常大的。为此，若想有效的实施绩效考核，组织保障是基础。

首先，企业要将绩效考核纳入企业“一把手”工程，成立以高层班子为核心的绩效考核管理委员会，以厂长为主，相关职能部门负责人为辅，组成绩效考核实施委员会二级绩效考核组织，其中绩效考核管理委员会负责企业绩效考核方案的审定，绩效考核实施委员会负责企业绩效考核工作的具体实施和推进，二级组织将绩效考核工作纳入了企业中高层管理队伍的日常工作，使其制度化，日常化，确保绩效考核的有效实施。

二、绩效考核的成本

管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本，绩效考核也是如此。从经济学角度来说，绩效考核是否值得花大力气去推行，是要根据绩效考核投入的人力、物力、财力成本和绩效考核带来的管理效益进行比较决定的。因此，绩效考核并非是越复杂越好，也不是越简单越好，要根据企业发展的阶段来确定采取何种方式的考核以及支出多少考核成本。根据管理学权变理论，适合的就是好的，绩效考核不一定要追求完美，实际情况中，决定绩效考核力度的因素往往是企业的战略发展目标和对绩效考核成本的接受程度。

国内外成功的企业已经用实践告诉我们，虽然短时期绩效考核有可能带来企业的动荡甚至业绩下滑，但是对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。

三、考核力求完美性

在与众多工厂老板或高层管理人员沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和HR部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所有员工对绩效考核的满意度，追求绩效考核流程的规范性等。

      然而，我们顾问组老师认为，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程；而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。因此，考核很难顾及全面。同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。因此，企业在完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核的投入产生比。同时，完美的考核往往会导致主次不分，导致考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。换个角度讲，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。

四、绩效考核中的情与理

绩效考核是对事而不是对人的，因此绩效考核中也需要关注考核的公平性。任务的分配要综合考虑到资源的配置、任职者的能力、性格、特长等，尽量符合人尽其才。人无完人，管理者也不可能做到绝对的公平，但任务分配和绩效指标的有失公允往往对员工的情绪带来极大的消极作用，容易导致员工的热情下降、效率下降，甚至出现优秀员工离职的情况。对于绩效考核中的情与理，一方面需要管理者把自己放在一个能够带领下属完成企业、部门目标的公正无私的领袖的位置上，消除个人情感偏好；另一方面需要加强与员工的沟通，允许下属提出自己的观点，融洽上下级之间的关系，使下属理解“大家在为同一个目标而奋斗”，这样才有利于消除矛盾，使员工接受考核结果。

五、500强企业运用的绩效考核方法都是好的

很多公司存在这种想法，国内外500强企业的管理中的每个环节基本上都是完善的，因此他们所运用的绩效考核方法也是优秀的。其实不然，国内外500强企业之所以取得了成功，是因为他们在长期的运营过程中构建了自身的核心竞争优势，或是差异化的产品，或是营销渠道，或是售后服务等等。但他们在管理中的其他环节不一定有过人之处，而且也不能排除存在问题的可能。而且，一般的企业与国内外500强企业在企业性质、发展阶段、规模、工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点等方面都存在很大的差异性。例如，有些成熟绩效考核方法可能从引入到成熟需要较长时间，而且要付出高昂的成本费用，这对国内外500强企业而言是可以接受的，也是值得的，但对一些规模较小的公司或是处于成长期的公司而言就大大没有必要了。

      我们顾问组老师认为：无论是360度绩效评估、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的，另外，不同的文化背景下对其有效性也有所影响。对于大多数公司而言，没有必要刻意模仿一些国内外500强企业的绩效考核方法，只要找到适合自己的绩效考核方法，只要能通过这种方法达到激励员工、改善工作绩效的效果，哪怕绩效考核仅仅是一种简单的记录或打分，那也是成功的。所谓“数中有术，术中有数”，在这里运用就再恰当不过了。

总之，考核制度和考核指标的制定并不难，难的是实施过程中得到各级管理者尤其是高层管理者的重视和支持。管理者需要承担推动绩效管理体系的实施和宣贯的责任，需要树立强有力的信心并坚定不疑的推动绩效考核的深入实施。对于绩效考核中出现的问题，需要仔细分析问题产生的原因，反复沟通，妥善解决矛盾，取得广大员工的信任和支持，这样才能保证绩效考核的顺利实施。