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金东项目调研报告总论
作者:管理员    发布于:2015-03-11 17:52:43    文字:【】【】【

金东项目调研报告总论

1、轻管理、重实际操作

所谓一将无能,累死三军,管理人员的无能造成了员工的混乱无序,

而管理人员在日常工作中又以“为生产的正常进行扫除一切障碍”为

借口陷入一种简单的、低级的不属于自己工作范畴的事务中,(例如

身为负责全厂管理总责的陶厂长开着叉车满公司的跑,而且据说已经

是经常的事情。)把本来属于低职位、低工资人员的事情自己来做,

逃避自己应做的工作,用一种简单的忙碌来证明自己的勤奋和忠诚,

从而讨好老板,蒙蔽老板。试问每个高级管理人员如果都来做这种本

该属于下级的工作,那么,他自己的本职工作谁来做?他是不是已经

有多余的时间可以来从事这些简单的工作?据我们调研来看,我们的

管理工作做的还相当的差,如果不客气的说是几乎没有做,绝大多数

的管理人员在做着与本职工作无关的工作,在公司普遍存在着高职代

低职的情况,造成这种现象的原因一方面是我们的管理人员不懂的管

理,另一方面也是我们的老板自身的思维所决定的,轻管理,重实际

操作,管理人员为了投其所好,或者是为了能够在公司生存下去,纷

纷用简单的忙碌代替应做的管理。因为老板的轻管理,重实际操作,

使得公司对管理人员的考核停留在表面,看到的仅仅是一种现象,没

有用目标,用数据来考核他们。绩效考核还只是一种设想,不能进

行。尽管老板们火眼金睛,有一双在商海二十多年炼就的本事,但无

论老板如何精明强干。也不可能盯住公司里的800名员工。由于老板

也不是整天在公司,可能连身边的人也无法真正看透。在我们调研期

间,我们发现晚上公司办公室里人员几乎没有真正工作的人员,有的

是三五成群在一起聊天,看电脑电视的。但如果此时老板到公司来看

到的绝对是一个假象——管理人员还在一起商量工作,制作一个表

格。。。。。。为什么会出现这种集体欺骗老板的现象?

金东锁厂的文化精髓就一个“融”字,这本来是一个好的企业文化,

老板希望管理人员融入企业,原来4个分厂的员工可以融成一个整

体。但是由于我们管理工作的不到位,我们的思想工作不到位,这个“

融”字在我们企业就变成了高级管理人员放弃对下级管理的借口和理

由,不讲原则,不讲制度,不负责任。把当老好人作为“融”,有的

管理人员就对我们说员工是如何如何的喜欢他,如果不看他的面子早

就离开金东了等等。试问这种放弃管理,牺牲企业利益的“融”有什

么意义?这难道会是老板希望的结果吗?作为管理人员一定要“融”

入企业,取得员工的认同,但融入的过程绝对不是这种没有原则,没

有责任心的融入,而应该是在实际工作中帮助下属解决问题,力求公

平、公正、公开,心怀坦荡的融入。

 

2、轻流程,图简便

在追求效益中简化流程,降低成本,是小企业行之有效的做法,但企

业发展到一定规模,就必须明确流程,以流程管理代替人情的管理,

一个装配车间300人,主管不可能去认识每一个员工,那么进行管理

靠什么,靠流程,靠层层管理,现在的做法看上去似乎节省了管理成

本,其实是放弃了管理,仅有的一名管理人员也在做着与管理无关的

事务,几乎没有一个管理人员可以准确说出本部门员工的人数,没有

一个管理人员知道本部门当天在做什么,下一步需要做什么,在下阶

段可能发生什么问题,整个生产运作犹如瞎人骑瞎马,完全是在老板

的严令和员工的自发下流转的。

以装配车间为例,主管将本属于自己管理的范畴推给包装组,分成三

个小组(按产品为序列)在公司认为也好象是可行的,但试问一群计

件的生产员工怎么可能来保证入库按计划进行,以至于经常有成品滞

留车间而没有完成总装,或者没有入库。在我们调研期间,就发现有

7箱锁滞留车间2个月以上的情况,想想看这样的管理如何保证生产进

度?如何降低生产成本?怎么可能实现生产的可控,管理的可控?

在不断追求利润最大化的同时,减少了流程,用灵活的人制代替了

“法制”,在规模较小的时候,特别是老板能够亲自参与工厂生产过

程的时候,无疑是最经济,最现实的管理模式,它具有的快速、高效

可以得到充分的体现,但现在规模扩大以后,老板也不可能再在工厂

从事具体的生产,扑在生产的第一线,这时这种灵活就变成了工厂无

序和产生各种特权的根源,随着时间的延长,这种混乱抵消了因为灵

活带来的高效,成为阻碍企业发展的绊脚石,建立流程和制度就成为

一种必须。在建立流程和制度以后,每个人的作用会有所下降,但作

为团队的力量会得以加强,它减少了内耗,减少了阻力,整个工厂变

得顺畅,而且因为每个人的作用下降,整个团队更加稳定和持久。这

些就是为什么企业从小变大时,老板纷纷转变管理模式的原因。在增

加流程、加强管理体系以后,表面上看管理成本是增加了不少,其绝

对值比以前有了一个增加,但我们应该看到它在产值中所占的比例并

没有增加多少,而且随着公司产值的提高,其比例的增加几乎没有

了。但它带来的生产成本的节约是巨大的,而且当管理成本的绝对值

达到一个相对平衡后,公司管理的瓶颈也得以突破,产值也可以大幅

度的提高。大工厂不是小工厂简单的重复,简单的相加,而是一种革

命性的整合。

 

3、轻计时员工的价值,重计件员工的贡献

改变计时员工没有为企业创造利润的观念,在公司老板们似乎有这样

一个感觉就是计件员工越多越好,计时员工越少越好。从表面上看的

确如此,在工厂硬件投入既定的情况下,每增加一名计件员工就可以

直接增加一份产量,就可以多有一份利润;而每增加一名计时员工,

就多了一份开支,似乎利润就又少了一点。但是计时员工和计件员工

的比例是有一个合理范畴的,超过了这个范畴,生产效率就会明显下

降。可以想想,现在合并以后计时员工和合并前相比到底增加了多

少,按我们专家组的看来,金东锁厂属于计时员工比例偏小的企业。

从我们调研结果来看,公司计时员工的工资大约在6万——8万之间,

计件员工工资应该在90万上下,产值在800万——1000万之间。也就

是说员工工资成本控制在12%以内了,基本上在10%,而计时工资又

在整个工资的10%,增加计时工资不构成对利润空间的冲击。那影响

我们利润的又是什么?是原材料成本的上升。在制品过程中的浪费和

积压,造成了资金的大量浪费,从目前的情况来看,适当增加管理费

用,管理成本、管理人员不但不会减少公司的利润,相反可以企业的

发展。不同的企业有不同的情况,有的企业需要靠精简机构,减少管

理人员来增加利润,而金东锁厂的情况并非如此,在这方面可以挖掘

的潜力不大,就算再精简也不可能带来多大的效果。 

4、越级指挥,多头领导

金东很多基层员工都说直接对老板负责,表面上看是落到了实处,

实质上是减轻了厂长、管理层的工作量,并为他们推卸责任找到了借

口,一旦问题出来,他们可以轻而易举的把责任推到老板的身上,让

老板有苦难言,本应该由他们负责的现在他们却置身事外,成了看热

闹的,本该来追究责任的老板变成了局中人。

管理没有层次之分,没有体现上下级的权威性,造成了管理场面权利

的不足。事必躬亲是许多老板共同的习惯,企业从小发展到现在,如

果没有老板的事必躬亲,企业也不可能有今日的成就,问题在于企业

已经初具规模,不再是昔日的小作坊,随意打乱组织程序的事必躬亲

是好是坏就成了我们不可不谈的话题。企业的理性要求我们按部就

班、按原则、制度有条不紊的去处理企业存在的问题、事件。而老板

的事必躬亲往往打破常规,越级处理,客观地讲老板亲自处理的事一

般来说的确比较到位,但到位的背后隐藏着不为人知的隐患----整个

工作安排被打乱,工作权限的混乱,工作责任心的滑坡等等这些都是

老板事先没有想到的,老板的事必躬亲好像是监督到位,减少了部门

的压力,实际上已成为公司混乱的原动力。正所谓欲速则不达,因此

老板有必要按照和管理人员的分工,各自行使自己的权力,不能越级

行事。

5、企业的随意性,没有形成系统性的管理模式。

尽管老板创业十余年,在市场拓展、生产规模以及资金积累方面都取得了良好业绩,但企业管理上始终没有统一的管理模式,这不能不说是一种遗憾。这其实与老板的思维方式有着密不可分的关系,老板的思维方式是跳跃式的,随机性提出的问题较多,问题提出后,很少系统性地去解决,而是把问题交给某个部门、某个人解决,问题解决后就变成了那个部门、那个人的事,缺少全局性统筹、落实。老板交待的事情完成了,老板也就认为可以了,可见老板的管理方式是见招拆招,缺少系统性。群体优势没有发挥出来,是管理人员的错?制度不完善的错?还是老板自身的错?

 

6、老板用人观念上的不明确

在人才使用上老板的错在什么地方,我们认为在于老板用人观念有明显的局限性。企业的人才引进机制背离了市场竞争和优胜劣汰的规律。有能力的人才无法适应这种环境,进来不能为其所用也很快会被“筛选”掉了,即使留下的也寥寥无几,能发挥的作用也有限的很,他们必须为“生存”而牺牲原则,这难道是老板希望的结果吗?造成大部分管理人员的管理水平跟不上发展的步伐,企业竞争意识淡薄,导致企业管理混乱,严重阻碍了企业的发展,抑制了企业的活力。其明显的弊端:一是老板长期辛苦不堪,大事小事一手抓。无暇考虑企业战略,终日陷入事务泥潭。二是造成下属弱势、能力低下、缺乏主动性。这种模式只有低学历、经验型的传统人才能适应。高学历、专业化的人才难以引入。企业管理团队素质难以提升。金东目前正是这种状况。这也是老板困惑不解的难题:为什么那些高素质的专业人才引不进?留不住?用不好? 老板往往会简单地归结为专业人才不专业或专业还不够火候。甚至认为其理念与公司要求格格不入等等。其实这些都是非本质的因素。根本原因就在于企业管理模式。依照金东目前的管理模式,企业的凝聚力、执行力、战斗力在不断减弱。形成“三弱”的格局。最终老板的强势在这种格局下被无情化解掉了。当老板和管理者双方都是强势的时候,往往老板深陷矛盾的焦点,时刻与强势的被管理者对抗冲突。这种情形极易导致劳资矛盾激化。其结果要么两败俱伤、要么一方走人。当然,走人的是被管理者,而非老板。久而久之,强势的专业人才就与企业无缘,留下来的多是那些“恨铁不成钢”的兄弟们。企业管理的结果都只能是弱而非强。这是无法推翻的定律。在这种模式下,老板永远处于“两难境地”,因为今天的市场已不是“个人英雄时代”,而是抱团打天下的“团队英雄时代”。 

四、金东的症结分析

一、在企业凝聚力方面

(一)、企业缺乏统一的价值观

员工普遍认为企业是老板的,自己只是打工者,加之有些管理人员和员工向企业高层管理人员提出一些意见和建议,长时间得不到回复和落实,导致员工有意见也憋在心里不向上级反映,人人只关心自己,没有与企业的发展目标达成共识,难以形成企业和员工的双赢。这和老板过多关注赚钱而忽视带队伍和组织建设有着很大关系。

(二)、缺乏核心管理团队

尽管老板创业二十余年,在市场拓展、生产规模以及资金积累方面都取得了良好业绩,但企业始终没有打造出一支核心管理团队(与老板肝胆相照、有共同价值观和事业心的高层团队),这不能不说是令人遗憾的失误。这其实与老板的价值观有着密不可分的关系,过于注重赚钱,而忽略带队伍是问题的根源。

(三)、企业评估体系不完善

企业从未全方位的在员工中开展对企业或管理人员的满意度调查。不

了解也不重视员工对企业的评价如何?满意与否?满意的多少?不满

意的多少?不满意到了什么程度?等等,这方面的数据无人知晓,也

无人去关注,老板只顾赚钱,管理人员只顾生产,忙于应付出货交

期。在调研中有些员工流露出对企业的不信任,对企业前途漠不关

心,认为企业好坏与己无关。

 

、控制力方面

(一)标准化基础薄弱公司没有标准化的体系。

企业没有统一、规范、文字化的作业流程。如生产计划作业流程、采

购作业流程、材料进出仓作业流程、订单评审流程、新产品开发流

程,人员招聘、培训、晋升流程、财务管理制度等等。没有一套标准

的文件规定,这并不是说这些作业没有流程,而是流程在员工各自的

脑子里,大家都凭经验工作、做事、管理。很容易造成各自为政、标

准不一、工作效果时好时坏的结果。标准化基础薄弱。具体表现在:

1)组织体系标准化混乱。组织残缺、职能缺失、分工不明、责任不清、职能错位现象在金东非常普遍。调研发现,金东至今没有生产计划管理、物料控制部门,缺失计划职能;由于组织体系标准化的薄弱造成了同一件事人人都可以管,人人都可以不管,没有明确的责任人,产生两种后果(1)、越权行事,干扰正常的组织工作。(2)遇事推诿,或者假装不知道,推卸责任。组织体系标准化薄弱最大的隐患在于让公司为创造特权人物提供了方便,为破坏制度找到了理由。

2)公司标准化的作业流程不完善。

企业现有作业流程在规范化、制度化、标准化、系统化等方面存在很大缺陷。如生产计划作业流程、采购作业流程、材料进出仓作业流程、订单评审流程、新产品开发流程,人员招聘、培训、晋升流程、财务管理制度等等。没有一套标准的文件规定,大家都凭经验工作、做事、管理。很容易造成各搞一套、标准不一、工作效果时好时坏。

在有些方面公司制定了不同版本的规章制度,但在执行过程中交叉使用、相互矛盾。每个管理人员凭自己的理解执行,缺乏严肃性、统一性。有的标准化流程制定以后束之高阁,没有去执行,有的连管理人员都不知道是否存在这样的流程文件,更谈不上按流程操作。为什么会出现上述问题?(1)、制度制定不够完善。制度在制定中缺乏可操作的具体标准,执行起来人为的因素较多,因为标准的缺乏导致一个很好的构想成为一纸空文。(2)、标准不统一。制定制度的目的是什么?没有一个统一的标准,据调研结果发现不同部门、不同岗位、不同职务的员工理解不相同。因此在执行过程中每一个人按照自己的理解进行,导致检查的与实际操作的标准不一致,不同的人员检查结果不同。制度化管理又回到人治管理的轨道。(3)、监控体系不全。基层做的好不好有奖罚标准,高层执行不执行制度却没有人监督,靠什么去保证公司的高层坚持执行没有规定。(4)、文件执行因种种原因中断后,就成了一纸空文,束之高阁,没有人把它当成是一个制度。调研时公司老员工说起没有废止的制度时说:以前的制度,曾经、好像执行过,早就不用了。后来的员工根本就不知有这么一个制度,更别谈执行了。(5)、制度执行不到位。检查是做了,改进措施制定没有?实施没有?跟进没有?落实没有?对后续工作重新检查没有?该处罚的处罚没有?等等这些问题,本来都是制度的一个部分,但在执行过程中没有做,也导致了工作的不连续性,为后来制度不了了之埋下伏笔。

3、缺乏数据化的管理体系。

企业下达的任务数据化程度较低,任务没有层层分解成一个明确的指标,

在考核时,无法客观的评价完成情况。金东公司对标准工时、生产定额、

安全库存、物料损耗定额、物料采购周期等等都毫无标准数据可查。也没

有人去做,甚至连制定这些定额的意识都差,在部分高层管理人员中也仅

仅停留在想法阶段,没有任何具体的行动,各级管理人员都在凭经验而不

是凭数据安排工作和生产。上级下达下属的工作任务不够具体、明确、缺

乏客观标准和依据。统计工作零碎,数据保存时间短,缺乏综合分析,整

个数据化处于零星的点面,目的是单一的,对其他方面的分析利用价值

低,有的几乎没有。在统计方面往往存在重复、各自为政的现象。有些随

着时间的久远不可能进行统计核算,数据化没有形成体系。其实,统一计

算标准是一件相当容易的事,也是非常必要的事。因为标准的不统一,导

致工序生产情况不能真实得以反映。造成数据化管理体系缺乏的原因主要

是:①公司领导不重视,没有认清数据化管理在企业管理的重要性。②部

门各自为政,缺乏沟通。部门需要一个数据时就设立一个控制点,没有统

一起来,造成重复工作,浪费人力,还不能通用。③数据化管理知识贫

乏,无从设计科学的数据化流程线路。④员工对数据化管理意识淡薄。相

当多的员工(包括基层管理人员,甚至部分高层管理人员)认为数据的收

集没有什么作用,是在做无用劳动,走形式,或者认为仅仅是计算工资的

一个依据。⑤缺乏数据化的总体认识。不少员工对产量数据有一定的认

识,对物料消耗的数据就不感兴趣;对表面数据有些认识,对数据分析、

计算认识不足;对当前数据有些认识,对数据的连续性、趋势性不感兴

趣。

目前公司在数据化管理方面表现不佳的具体点大致如下:

①数据资料保存时间短。公司对绝大多数的数据资料没有一个保存时间的标准。

②数据资料没有统一汇总。数据资料散落在不同的岗位,各自掌握一部分,就连财务部门的数据都不完整。

③信息化程度低。公司数据化大部分还处在手工作业阶段,没有进行电算化,就是进行电算化的也是共享的少,信息流通不及时。公司数据统计有不少在电脑中根本查不到

④数据与数据之间的联系缺乏函数关系。很多本应该有关联的数据之间无法进行计算、合并。

⑤数据资料的覆盖面低。企业大部分的经营活动没有数据化指标。

⑥数据的真实性不高。有不少应该按日填写的报表,在填写时没有履行,到必须上交时突击填写。

4、企业组织管理混乱。 

中小企业管理大多依赖于自上而下的行政管理,依赖上级管下级,这种管理模式明显弊端在于:一、上级精力有限,不可能有效管理下级。二、即使上级有很丰富的管理经验和很强的管理能力,但对许多流程中的具体细节不如当事人清楚,从而产生误管误判,属下不服,造成对立甚至激烈冲突。全凭老板盯在工厂抓管理,企业的组织管理作用没有发挥出来。由于老板在管理上的强势且事必躬亲、大包大揽,很多工作没有老板的最终审批、拍板,基本上是无效的,如财务报销、模具确认、产品开发确认、五金部分材料确认、订单数量确认等等。因此,使得管理层的作用受到限制,久而久之,属下们干脆放弃主动性,被动地等待老板发号施令,既落得清闲又可以少挨骂,少犯错。如果有错,也是老板指挥安排的错。老板没日没夜累得要命,属下表面上忙上忙下,心里却悠闲自得,工钱一分不少拿。

5、组织职能残缺不全。

金东组织结构严重不合理,个人行为取代了组织行为。

6、重人情,轻制度。

企业在20年的发展中,朝夕相处的员工逐渐产生同事间友情是正常的。但人情归人情,管理归管理,老板在带队伍的过程中,视属下为兄弟姐妹,关心他们。这一方面是创业时期企业必要的管理措施和手段,也是有效的,另一方面也暴露出老板很注重“人情管理”,而对 “制度管理”发挥的作用则漠视。创业时期企业资源有限,老板只能靠情感管人、留人。此时确实需强调人的忠诚度,而非专业性。在忠诚度和专业性的选择上,老板往往把忠诚度放在首位。同时,人情化的管理成为主要的管理模式,在人情管人还是制度管人这两种模式中,老板又以人治为主。随着企业的发展、规模的扩大,企业要改掉许多创业时期的毛病:随机应变,情大于法,强调个性化而忽视标准化,制度化、流程化、细节化、文件化等等。同时,企业的发展也使得各项成本不断加大,各种资源浪费也就越来越严重。面对大量资源浪费和造成报废和返工的原因,老板并没有组织人员进行细致的分析,只是发一顿火,最后不了了之,对责任部门和责任人并没有追究和承担相应的责任,这一切都是金东的人情化管理造成的。根据调研数据分析报废率和返工率还呈上升趋势,这是金东管理严重失控的体现。因此,企业必须加大成本控制力度,强化控制体系建设。这就要求企业必须从“人治”走向“法治”。在制度面前人人平等,制度高于一切,人情化管理让位于制度化、规范化管理。

7、细节化管理薄弱。

金东,看上去事事有人管、人人在管事。但往往管理粗而不细,最终执行不到位,达不到预期的效果,问题重复的发生。在细节化管理方面主要有

质量管理问题主要存在以下几个方面:

A、公司管理层质量管理意识淡薄,对质量管理不够重视;公司组织架构的总体设计上不合理,缺乏对“产品质量是做出来,而不是检出来的”质量理念的理解,缺乏对质量管理中前期控制和前期预防重要性的认识。

B、质量管理职能不健全

C、不重视对品管队伍人才的培养。公司没有对品管人员进行系统的培训,公司品管人员素质低,只会做简单的检验工作,不会利用质量管理工具来分析质量问题,不能提出解决质量问题方案。

D、公司质量管理体系不健全

  公司曾取得ISO9001国际质量管理体系认证,但实际上是流于形式,很多的质量管理文件都是放在办公室的抽屉里应付检查。 

E、公司的各种质量检验标准不规范,没有明确的判定标准。

F、作业流程不规范,或没有作业流程。如公司没有出货检验流程,产品质量没有最后一道关卡,听天由命的出货检验,公司的质量投诉高居不下。

  ②细节化管理薄弱,执行不到位。

  在调研中发现,公司在细节化管理上都存在很大差距,为什么细节化管理落不到实处呢?

A、员工细节化管理意识淡薄。员工认为这些细节和企业生产、效益没有多大关系,不当一回事。

B、细节化管理文件化不够。在细节管理上,往往说的多,制度定的少,而且存在随意改变,没有一个连续性。                                                  

C、细节化管理缺乏执行力。执行力不是仅仅罚款,否则款是罚了,问题没有解决。执行力需要有规范,有标准,有流程然后有制约,对如何制约?谁去制约?制约对象是什么?首先应该有明确的、可以操作的制度,然后是执行,最后才是奖罚。否则靠罚几次款是解决不了问题的。

D、细节化管理体系没有建立,零散的细节管理彼此孤立,与企业的文化氛围相冲突,不被企业所接受,最后结果是不了了之。

8、文件和图纸管理混乱,企业缺乏统一、规范的文件管理体系。

文件和图纸的发放、签收、保管、检查等工作都没有相应的文件规定,行政部发出的通知、通告没有统一格式,没有统一的文件编号,也没有对一些重要文件归档管理,组织架构中没有设的文控员,所有文件和图纸也没有归口到统一管理,在金东甚至无法找出一套现行运用完整的文件资料。

9、人力资源结构不合理。

管理人员文化素质偏低、管理水平落后,日益成为企业沉重的负担。在调研中发现,金东缺乏专业的技术和管理人才。这一点在生产系统尤为突出,整个生产系统具有大专学历的人员太少。一方面,厂长、主管以及员工没有参加过正规化培训,甚至20年来从未到大企业或正规企业参观学习过,所以有规范化管理经验的管理人员少之又少。而且非直接生产线人员的配置不合理、职责不明确。

10、设备硬件投入大,而专业技术及管理人才缺乏。

公司有一流的厂房和设备,但由于没有科学的用人、育人机制,管理、技术人才严重缺乏,硬件上的高投入并没有得到相应的回报。MRP系统一直没有投入使用。

 

(二)制约体系方面

这是众多中小企业最薄弱的环节,金东当然也不例外,造成企业制约机制缺失的根源在于对企业管理模式认识上的偏差。老板担心接了单不能准时交货、不能根据客户品质要求交货,久而久之会失去客户。这是金东目前最需要解决的问题,并不是老板不知道买设备、添人力、扩工厂,也不是老板怕投资,怕担分险,这一切都不是老板最头疼和担心的问题。老板担心的是投入增加新设备、模具以及扩建工厂后,投入与产出以及利润能不能成正比还是未知数,按照目前的生产计划准交率,企业迟早会被拖垮。企业规模在扩大,效益是不是也在大幅提升呢?老板自己比谁都清楚。经常欠客户的货不能准时交付,长此以往肯定会失去客户,企业没单接、员工没事做、老板没钱赚这些才是老板最关注的。金东的症结一目了然,对于一个生产型企业,它面临的是一系列令老板头疼的问题:订单不能准时完成、品质时好时坏、材料浪费严重、成本居高不下管理人员素质和能力低等等。我们发现金东所有的管理都可以归结为一个问题或者说主要是一个根源:这就是管理失控!由于失控导致企业管理成本和生产制造成本上升、交期延误、质量问题频繁发生导致返工……因此,要从根本上解决金东的管理问题,就必须建立一套控制体系。

脚注信息
 

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