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凤山公司调研报告总论
作者:管理员    发布于:2015-03-11 16:02:23    文字:【】【】【

调研报告总论

一、凤山公司的SWOT分析

 

()优势(Strength

1凤山公司最大的优势自始至终有一个精神领袖作为企业发展的支柱,并形成了独特的凤山文化。在凤山创业过程中这个独特的企业文化支撑着企业的发展壮大,形成了以刘仁富为核心,团结,有力的领导班子。目前,虽然凤山的第一代核心领导人刘仁富离开了,但凤山第一代领导核心层作为凤山的中流砥柱仍然坚持在管理岗位上,并且能够全心全意的辅助凤山第二代核心领导人。从调研来看,凤山第一代领导人以其独特的个人魅力和创业精神,建立了凤山公司,第二代领导人也有着其父辈无法比拟的优势:如更加的谦和,有民主集中的风格,超越父辈的文化知识,更加开阔的眼界,更新的思维理念,父辈留下的经济基础和良好的社会关系以及追随凤山发展十几年的凤山人,等等这些,都是其父辈可望不可及的,这些也是其父辈留给凤山宝贵的财富。

2凤山得到了当地政府非常大的关注和支持。凤山公司作为当地民营企业的旗帜一直就是地方政府重点支持的企业,无论是过去,还是现在,这个地位一直没有发生变化。有了地方政府的重点支持,凤山的发展过程中就具备了一般企业不具备的优越环境。

3凤山公司有相对稳定的客户。特别是在江汉市场和江苏市场都有一定的市场占有率。凤山拥有超过企业人数10%的业务人员,坚持以市场作为企业发展的方向,在全国各个油田已经建立了自己的销售网络,有一定的知名度和影响力。凤山以一个不到200人的企业展现了一个集团化企业的风范,在市场上具有一定的美誉度,保证了市场的继续,持久的发展。

4、就是产品具有系列化。凤山产品基本上属于少品种大批量产品,便于生产的安排和计划,同时,少品种大批量也方便进行技术改造以提高质量。三个厂产品相对单一,同时公司对外又形成了系列,达到了一种比较好的结构。

5凤山产品具有较高的附加值。尽管最近几年利润空间有所下降,但总的来说,凤山产品依然具有较高的附加值,有相当大的利润空间。特别是后面开放的产品都是具有相当利润空间的,公司的发展不是在盲目的扩大规模的基础上进行的,而是在新的领域进行新的尝试,新的开发。

6、企业充分利用了原国家军工大企留下的厂址,在此基础上进行了改造,现在厂房充足、具有较好的生产环境、有大量的可供企业使用的生产厂房和场地,以及部份还没有充分利用的设备、如果有新的项目,开发十分便利、可以迅速转化成生产力。宜昌神达公司交通便利,也具备足够的开发空间,可以作为企业进一步发展过程中集信息,对外交流,招聘,开发等的至高点。

7、员工队伍稳定,公司员工都大多是本村或附近的村民,人员居住地和工作距离很近、生产调节、人员使用十分方便,有利企业生产计划的安排。特别是管理人员对公司的发展心态是积极的,大多关心凤山前途、希望凤山稳定,基本上把自己的命运和凤山结合在一起了。

8、大学科研机构,媒体对凤山的关注和支持。一方面为凤山提供技术支持,另一方面有助于企业开发市场。

 

()弱点(Weekness) 

1、“人情化管理”的模式越来越不适合企业发展的需要。由于公司是以原村办集资起家、创业以亲朋好友和乡里邻居的相互信任的的感情条件下形成、因此、“人情化管理”成了凤山从创业到现在的一个经营管理核心。

2、公司人员素质偏低,缺乏专业人才。凤山在人才使用上存在着局限性 ,一般习惯于在本地招用人才,对外来人才抱着不信任和担心、当然、普通员工在附近工作对企业减少开支降低成本和个人离家方便这也是一个两利之事,但从企业发展来看,企业也需要的高端人才、原有的人才使用制度对企业向科学现代化迈进,在管理和技术上都有一定的限制。

3、缺乏制度化管理。没有完善的合符本公司发展的生产制度、在具体推行上连基本制度也没有认真进行,更不要说先进的管理制度,公司缺乏对制度的执行力、在管理方面是;随意、顺其自然。以目前还可以、基本正常等惯例阻碍了企业的提高。生产计划性不强、公司没有一个权威部门,或者说没有一个统一的指挥系统,人人负责,人人都不负责。出了问题也是集体承担责任。

4、缺乏自主创新的能力。技术上,企业在技术研发上一直是利用外力资源、这自然也是一种一方面能节约企业开发资金、一方面又可利用客户优势的方法,这在创业时期显然是件好事,也是创业期间自身力量不足而利用外力的好方法,但是、如果长期这样就会因此而产生了依赖思想、公司现在就因基本放弃了技术研发和对质量的轻视造成了产品外销的麻烦,当然、这对公司今后的发展相当不利、影响了研发进程和市场竞争的主动性、一旦市场不能满足,客户的要求难以满足、就会影响企业末来的市场,影响企业的发展。因此、公司必需高瞻远瞩进行全方位提升自主研发能力。

5、生产环境差、生产设备原始落后。在凤山许多地方人拉手搬和劳动强度大的工序非常的突出,而且员工防护和劳动安全隐患也较多,许多生产场地设置不规范、车间配套设备不足以保证生产任务的完成。生产效率低下,生产成本较高,而且无法保证产品的质量。

6、缺乏激励和奖罚体系。公司最大的问题在于企业上了台阶,但管理理念还停留在作坊式管理的水平,管理层思想没有统一、企业没有制订出明确科学的制度和发展方向目标,没有结合市场经济的变化同步前进。公司人浮于事,职责不清,如此多的管理人员,管理却非常的不到位。不用说激励措施和薪酬制度,就是一般的管理制度也非常的混乱,根本起不了约束的作用,更不说激励。

 

()机会(Opportunities)

1、公司经过多年的奋斗,创建了现在的多项产品和可以多项目开发的有利条件、最可喜的是公司管理层都非常关心公司的素质提升、也拥护新一代领导人主持企业工作,目前公司人心统一,而新一代领导人又有很好的文化思想基础,众望所归、大多人员都愿意维护统一的领导管理。这就为企业的腾飞奠定了良好的基础。

2、公司拥有一定的客户资源,市场还有非常大的发展空间。一旦导入先进的管理模式、解决了企业的市场、物控、生产、技术等管理问题,就可以迅速步入发展的快车道!

3、国内市场非常巨大,更不用说更具广泛的海外市场,目前这些市场都还没有充分开发,而公司又具有其能力。 如果进一步加大市场开发力度,建立规范化的市场运作模式,一定可以在现在的基础上有一个大的飞跃。

4、国家在石油工业用品越来越规范,一方面给我们提出了越来越高的要求,同时,也为我们在进入这个市场以后减少风险,降低了成本提供了条件。

5、中部崛起,特别是宜昌的快速发展为公司在市场信息,管理信息,交通等方面提供了更好的条件,同时,内地市场经济的逐步深入,也给企业发展越来越大的空间,如果能够充分利用现有的条件,进一步抢占市场,开发新项目,改造老的产品,就可以赢得先机,创造凤山新的神话。

 

()挑战(Treats

在市场需求不断变化的同时,公司面临着多方面的挑战,主要是来自企业内部管理。企业管理必须从传统的管理模式向科学化、精细化的管理模式转化。

1、 从生产目前运作状况分析,各部门存在许多隐患,特别是组织架构不明晰,职责不清楚,存在着管理混乱的现象。公司目前的组织架构越来越不适合企业的发展。

2、 成本上升,价格下降,利润空间越来越小。随着市场的变化、企业的其中几个主要产品由原来的原材料是二千多元一吨的现已涨到了五、六千元一吨、人工工资、业务费用等也在随着市场变化在增加,而售价并末上调,有的甚至下降,利润空间大幅度的缩小。

3、 生产力落后,技术和技术开发严重不足。公司目前没有研发的能力,新的项目上马存在极大的风险,

4、 质量问题影响企业的声誉。质量问题是公司生产上比较突出的问题,由于内部对质量是企业的生命这个概念认识不够,因此,产品的生产过程不重视、发现问题也不严格按规范标准处理、而是采用应急应付的方法混合其它原料勉强过关,这是对市场也是对企业本身严重不负责任的态度。

5、 同行业的快速发展。

6、 核心管理层年龄的集体老化。有断层的危险,接班人的培养迫在眉睫。

7、 第二代核心领导人从事企业经营的时间较短。

8、 市场定位特殊。

 

二、凤山的症结

 

凤山人从创业至今,在原董事长的带领下,经过艰苦奋斗、取得了令人瞩目的成绩,凤山与大多数中小企业一样,在其发展过程中,既有值得肯定的成功经验,也存在许多的不足和问题。

下面根据宏图专家组的调研,运用宏图管理理论与实践成果对凤山存在的问题做一个系统的剖析;

我们认为凤山目前的现状不容乐观,具体表现在以下方面:人心——散;人员——懒;管理——乱;市场——软;机制——混;沟通——难。

人心——散:从公司高层情况看,目前既没有形成个人领导核心,也没有集体领导核心,新的领导人员与老领导之间相互作指望,一旦新领导或者老领导个人作出什么决定以后又相互埋怨,其他的领导只是在一旁冷眼相看,更有甚者是唯恐天下不乱,私下里闲言碎语多,进行个人攻击,摆在桌面上来又说不出个所以然。各部、室、厂的管理人员大多数是看热闹、观气候、等结果,没有几个真正为了公司的发展在操心的人,即便是有人在真正为公司在操心的话,也会遭到他人的讥讽或者是打击。销售人员互相之间也存在着极大的心理不平衡状况,很多销售员不能用“心”去做事,没有用“心”去打理市场。

人员——懒:管理人员配置过多,大部分管理人员基本上是无所事事,每天的工作没有事先计划,没有几个人能够非常准确地说出当天应该做的事情。各部门办公场所成为了谈白聊天、议论是非的场所,用于工作的电脑成为了网上聊天、购物、看影视的工具。也不愿意学习,甚至一谈到学习,很多人就感到头痛,缺乏必要的进取心。

管理——乱:1)职责不明。在调研中我们发现,很多管理人员在填写自己的岗位职责的时候连自己的岗位职责都不知道怎么填写,可见职责不明的现象非常严重。公司高层的每个人基本上都可以在某个问题上当家作主,都可以彰显自己的大方。(2)纪律不严。工作时间不应该做的事情没有严格规定,考勤只是一个形式,既没有统计,也没有处罚,完全没有起什么作用。下班提前是普遍现象,离下班时间还有10多分钟的时候就已经有好多人在食堂进餐了。中午时间在公司大楼的大厅里打牌娱乐更是本公司的一大独特景象。(3)工作程序不清。高层领导隔级安排工作、一竿子插到底的事情时有发生,基层人员越级汇报的事情更是比比皆是。

市场——软:公司创立16年,每一个新市场基本上都是原董事长亲自开发出来以后交给业务员去打理的,并且在交给业务员以后也忘不了自己亲自去访问客户。可原董事长一离去,市场随之就疲软下来了,有几个市场存在被客户踢出的危险。从去年下半年和今年上半年的销售额就可以证明,凤山的市场在软下来。这也是凤山企业发展的最大障碍。

机制——混:从我们调研的情况来看,公司的组织架构是非常混乱的,既有缺失的部门,也有重复的部门。缺失的部门主要是行政部门和销售管理部门,很多行政事务由公司办公室或者保卫科代理,更有甚者由总经理、副总经理亲自去安排水路电路的维修、房屋租赁、环境卫生的整理等行政事务。销售部应该是本公司非常重要的一个部门,可这么重要的部门没有专门的高层领导分管,也没有专门人员打理该部门的相关工作,所属工作多由公司办公室和财务部来兼理,这在其他地方确实少见。重复的部门主要是财务工作,公司设有财务部,生产部、供应部也有财务室,财务专门人员就占了8人不说,主要是这样多头的财务管理对公司理财是很不利的。

沟通——难:主要表现在高层领导互相之间缺少沟通,各自所做的事情得不到其他人员的支持和理解;高层领导和中层管理人员缺乏沟通,中层人员对高层领导所做的事情不明白意图。公司根本就没有相关的沟通制度,各行其是的现象比较严重。高层人员中的很多人遇到什么事情也不经商量就表态,就做主。

造成以上的原因,我们认为主要是:

第一,缺乏有针对性的经营计划和预算,依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗; 

第二,缺乏明确的岗位责任与职能分工,依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人; 

第三,缺乏对经营过程的制度化管理,依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营; 

第四,缺乏一套科学、有效的绩效考核办法,依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

具体分析如下:

1、情感管理、交叉指挥,

凤山公司的管理,之前是靠原董事长的威性和个人能力支撑的管理、没有体现分级管理的权威性,没有发挥分级管理的权力作用。许多事情事必躬亲、这是许多企业董事长共同的习惯,企业从小发展到现在,如果没有董事长带领一帮人的事必躬亲,企业也不可能有今日的成就,问题在于企业已经初具规模,不再是昔日的小作坊,随意打乱组织程序、事必躬亲是好是坏就成了我们不可不谈的话题。企业的理性要求我们按部就班、按原则、按制度有条不紊的去处理企业存在的问题、事件。而董事长的事必躬亲往往打破常规,越级处理,客观地讲董事长亲自处理的事一般来说的确比较到位,但到位的背后隐藏着不为人知的隐患----整个工作安排被打乱,工作权限的混乱,工作责任心的滑坡等等这些都是董事长事先没有想到的,董事长的事必躬亲好像是监督到位,减少了部门的压力,实际上已成为公司混乱的原动力。正所谓欲速则不达,因此董事长有必要按照和管理人员的分工,各自行使自己的权力,不能越级行事。但由于凤山没有一个规范的管理制度和一个清晰的组织架构,情感管理,交叉指挥也就顺理成章了。在原董事长时代,以董事长的个人威望和他对公司的贡献,这样的强权,混乱的管理还可以维持,但随着他的离开,这种情感管理,交叉指挥就越来越不适合企业,现在的凤山越来越需要一个规范的制度化,继续保持原有的管理模式已经是不可能的事情了。如果继续以前的管理模式,在第二代核心领导人还没有完全成长前,凤山就可能被市场淘汰,而且规范化,制度化的管理才是企业管理发展的方向和必然。

2企业的随意性,没有形成系统性的管理模式。

尽管凤山创业十余年,在市场拓展、生产规模以及资金积累方面都取得了良好业绩,但企业管理上始终没有重视利用制度管理,更不要说有效利用这些模式了。这不能不说是一种遗憾。这其实与董事长的思维方式有着密不可分的关系,董事长的思维方式是跳跃式的,随机性提出的问题较多,问题提出后,很少系统性地去解决,而是把问题交给某个部门、某个人解决,问题解决后就变成了那个部门、那个人的事,缺少全局性统筹、落实。董事长交待的事情完成了,董事长也就认为可以了,可见董事长的管理方式是见招拆招,头痛医头、脚痛医脚、缺少系统性。分级管理的优势没有发挥出来。在公司我们就发现3个副总经理其中就有2个基本处于闲置,其公司地位,所做的工作和其职务非常的不匹配,没有履行一个副总经理应该尽的职责和义务。这样情况的发生当然不是个人的过错,而是在制度上,体系上出了问题。在凤山我们发现有的事情有很多人在管,但具体落实下来,竟然找不到真正的责任人,人人都管,人人又不管。另外,组织架构上的职位和其具体管理职责完全不一样,管理条理非常的混乱,在如此多管理人员的前提下,有非常多的事情没有责任人,没有分管的领导,最后的责任都集中在董事长和总经理那里。不少人利用这个制度上的漏洞,推卸责任,不负责任,甚至利用董事长和总经理的疏忽牺牲公司利益,谋取个人的好处。我们在公司调研期间没有发现公司有详细的月度计划和安排,更不用说月度总结,每个人都非常的自由,个人工作,特别是高层管理人员的工作相当的随意,基层工作也没有人检查,甚至出现了请假不用请假条,不和工资挂钩的局面。

3、用人观念上的不明确

我们认为企业在用人观念有明显的局限性。企业的人才引进机制背离了市场竞争和优胜劣汰的规律。主要是以情感用人、不是任人唯贤、对有能力的人才引进是无法适应这种环境的,人才进来不能为其所用也很快会被“筛选”掉了。

因产品附加值高、缺乏危机感,导致企业竞争意识淡薄,思想散漫、管理混乱,严重阻碍了企业的发展,抑制了企业的活力。其明显的弊端:一是董事长长期辛苦不堪,大事小事一手抓。无暇考虑企业战略,终日陷入事务泥潭。二是造成下属弱势、能力低下、缺乏主动性。这种模式只有低学历、经验型的传统人才能适应。高学历、专业化的人才难以引入。企业管理团队素质难以提升。凤山目前正是这种状况。这也是原董事长要想解决的难题。管理模式依照凤山目前的管理模式,企业的凝聚力、执行力、战斗力在不断减弱。形成“三弱”的格局。今天的市场已不是“个人英雄时代”,而是抱团打天下的“团队英雄时代”。

董事长在带队伍的过程中,视属下为兄弟姐妹,关心他们。这一方面是创业时期企业必要的管理措施和手段,也是有效的;另一方面也暴露出董事长很注重“人情管理”,而对 “制度管理”发挥的作用则重视不够。创业时期企业资源有限,董事长只能靠情感管人、留人。此时确实需强调人的忠诚度,而非专业性。在忠诚度和专业性的选择上,董事长往往把忠诚度放在首位。同时,人情化的管理成为主要的管理模式,在人情管人还是制度管人这两种模式中,董事长又以人情管理为主。随着企业的发展、规模的扩大,企业要改掉许多创业时期的毛病:朝令夕改,情大于法,强调个人权威性而忽视制度化、流程化、数据化、细节化等等。同时,企业的发展也使得各项成本不断加大,各种资源浪费也就越来越严重。要改变这种局面就必须建立稽核制约体系,从凤山公司的现状看无专职稽核人员,平日的稽核工作也是和行政工作混为一谈,没有专门的稽核流程、制度。稽核工作也没有具体的规划和安排,一般是出现重大问题以后才去稽核,没有起到预防的作用。

4、细节化管理薄弱,执行不到位

  在调研中发现,公司在细节化管理上都存在很大差距,。为什么细节化管理落不到实处呢?

A、员工细节化管理意识淡薄。员工认为这些细节和企业生产、效益没有多大关系,不当一回事。

B、细节化管理文件化不够。在细节管理上,往往说的多,制度定的少,而且存在随意改变,没有一个连续性。                                                  

C、细节化管理缺乏执行力。执行力不是仅仅罚款,否则款是罚了,问题没有解决。执行力需要有规范,有标准,有流程然后有制约,对如何制约?谁去制约?制约对象是什么?首先应该有明确的、可以操作的制度,然后是执行,最后才是奖罚。否则靠罚几次款是解决不了问题的。

D、细节化管理体系没有建立,零散的细节管理彼此孤立,与企业的文化氛围相冲突,不被企业所接受,最后结果是不了了之。

5、目标管理混乱,缺乏数据支持

企业下达的任务数据化程度较低,任务没有层层分解成一个明确的指标,在考核时,无法客观的评价完成情况。凤山公司对标准工时、生产定额、安全库存、物料损耗定额、物料采购周期等等都毫无标准数据可查。也没有人去做,甚至连制定这些定额的意识都差,在部分高层管理人员中也仅仅停留在想法阶段,没有任何具体的行动,各级管理人员都在凭经验而不是凭数据安排工作和生产。上级下达下属的工作任务不够具体、明确、缺乏客观标准和依据。统计工作零碎,数据保存时间短,缺乏综合分析,整个数据化处于零星的点面,目的是单一的,对其他方面的分析利用价值低,有的几乎没有。在统计方面往往存在重复、各自为政的现象。有些随着时间的久远不可能进行统计核算,数据化没有形成体系。其实,统一计算标准是一件相当容易的事,也是非常必要的事。因为标准的不统一,导致公司情况不能真实得以反映。造成数据化管理体系缺乏的原因主要是:

 公司领导不重视,没有认清数据化管理在企业管理的重要性。

 部门各自为政,缺乏沟通。部门需要一个数据时就设立一个控制点,没有统一起来,造成重复工作,浪费人力,还不能通用。

 数据化管理知识贫乏,无从设计科学的数据化流程线路。

 员工对数据化管理意识淡薄。相当多的员工(包括基层管理人员,甚至部分高层管理人员)认为数据的收集没有什么作用,是在做无用劳动,走形式,或者认为仅仅是计算工资的一个依据。

 缺乏数据化的总体认识。不少员工对产量数据有一定的认识,对物料消耗的数据就不感兴趣;对表面数据有些认识,对数据分析、计算认识不足;对当前数据有些认识,对数据的连续性、趋势性不感兴趣。

目前公司在数据化管理方面表现不佳的具体点大致如下:

 数据资料保存时间短。公司对绝大多数的数据资料没有一个保存时间的标准。

 数据资料没有统一汇总。数据资料散落在不同的岗位,各自掌握一部分,就连财务部门的数据都不完整。

 信息化程度低。公司数据化大部分还处在手工作业阶段,没有进行电算化,就是进行电算化的也是共享的少,信息流通不及时。公司数据统计有不少在电脑中根本查不到。

 数据与数据之间的联系缺乏函数关系。很多本应该有关联的数据之间无法进行计算、合并。

 数据资料的覆盖面低。企业大部分的经营活动没有数据化指标。

 数据的真实性不高。有不少应该按日填写的报表,在填写时没有履行,到必须上交时突击填写。

 缺乏分析性的数据供决策层参考。分析性数据一方面管理人员不知道如何做,另一方面也是基础数据提供的不及时,不准确。

6、责任体系极不完善

  凤山的责任机制不完善、不合理,制定了处罚规定,但大多数在执行的时候很难,在调研时,员工反映,公司很少处罚或根本就不处罚。有时候处罚起来又过于严厉,没有一定之规。企业数据化基础薄弱,员工的数据化意识淡薄。这些都给绩效考核的推行带来很大的困难。加上没有绩效考核机制,因此,在凤山根本上谈不上绩效考核。凤山过去推行了的打分绩效,也因为没有数据化的保证而流于形式,没有起到应有的作用。

企业薪酬体系不科学、不完善。员工的收入没有与生产成本控制挂钩,没有与企业总体效益挂钩。调研发现,几乎整个凤山管理人员的工资都按级别发标准工资,干好干坏都一样。甚至连股东分红都和企业的利润无关,完全背离了市场运作的模式。

7标准化基础薄弱

1)组织体系标准化混乱。组织残缺、职能缺失、分工不明、责任不清、职能错位现象在凤山非常普遍。由于组织体系标准化的薄弱造成了同一件事人人都可以管,人人都可以不管,没有明确的责任人,产生两种后果(A)、越权行事,干扰正常的组织工作。(B)遇事推诿,或者假装不知道,推卸责任。组织体系标准化薄弱最大的隐患在于让公司为创造特权人物提供了方便,为破坏制度找到了理由。

2)公司标准化的作业流程不完善。

企业现有作业流程在规范化、制度化、标准化、系统化等方面存在很大缺陷。如生产计划作业流程、采购作业流程、材料进出仓作业流程、订单评审流程、新产品开发流程,人员招聘、培训、晋升流程、财务管理制度等等。没有一套标准的文件规定,大家都凭经验工作、做事、管理。很容易造成各搞一套、标准不一、工作效果时好时坏。

在有些方面公司制定了不同版本的规章制度,但在执行过程中交叉使用、相互矛盾。每个管理人员凭自己的理解执行,缺乏严肃性、统一性。有的标准化流程制定以后束之高阁,没有去执行,有的连管理人员都不知道是否存在这样的流程文件,更谈不上按流程操作。为什么会出现上述问题?

A)、制度制定不够完善。制度在制定中缺乏可操作的具体标准,执行起来人为的因素较多,因为标准的缺乏导致一个很好的构想成为一纸空文。

B)、标准不统一。制定制度的目的是什么?没有一个统一的标准,据调研结果发现不同部门、不同岗位、不同职务的员工理解不相同。因此在执行过程中每一个人按照自己的理解进行,导致检查的与实际操作的标准不一致,不同的人员检查结果不同。制度化管理又回到人治管理的轨道。

C)、监控体系不全。基层做的好不好有奖罚标准,高层执行不执行制度却没有人监督,靠什么去保证公司的高层坚持执行没有规定。 

(D)、文件执行因种种原因中断后,就成了一纸空文,束之高阁,没有人把它当成是一个制度。

E)、制度执行不到位。检查是做了,改进措施制定没有?实施没有?跟进没有?落实没有?对后续工作重新检查没有?该处罚的处罚没有?等等这些问题,本来都是制度的一个部分,但在执行过程中没有做,也导致了工作的不连续性,为制度不了了之埋下伏笔。

综上所述,我们认为凤山公司目前的症结问题就是没有一整套健全的岗位职责、管理制度、工作流程,就是没有实行“以法治企”。只要实行了“以法治企”,就会实现“以法兴企”的局面。

建立一整套健全的岗位职责、管理制度、工作流程,是实行“以法治企”的第一步,有了这个基础,还需要凤山人在今后去推行,去执行,去维护制度的严肃性,还需要凤山人在今后的工作中继续完善制度,丰富制度,随着企业发展不断修改,完善我们的标准体系,只有这样,我们的企业才可以从传统管理,走到规范管理,从经验管理走到科学管理,从人治管理走到法治管理,最后企业才能从英雄型走到品牌型。

脚注信息
 

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