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阿米巴经营的目的
作者:管理员    发布于:2015-03-11 15:44:17    文字:【】【】【

阿米巴经营的目的

一、实现全员参与的经营

1、通过授权促使员工参与经营

现在许多企业都在倡导全员参与式经营,但关键是员工到底是站在一个

什么样的立场参与的。

    其中最常见的是高层管理部门听取基层员工意见并将其反映到经营决策

中。这种做法虽然也被认作是一种参与式的经营,但实际上只是把员工当作

一种信息源罢了。

    还有一种情况,就是让员工出席各种决策会议。出席此类重要会议对基层员工来讲是一件非常振奋人心的事情,能够让员工对参与到决策过程这一

行为有切身的感受。但这种做法只能给带来一点自我满足,消除他们工作中

产生的部分挫败感,效果甚微。

    以上两种情况都不算是真正的授权,员工并没有真正得到施展才能的机

会,因此很难说是一种参与式的经营。

2、自己的职场要靠自己去经营

    在阿米巴经营模式下,每位阿米巴领导人就如同一个小工厂、小商店的

老板经营自己的工厂、商店一样,要有“自己的职场要靠自己去经营”的强

烈意识。

    精密陶瓷事业本部部长中村进公司三个月的时候被任命为一个月生产能

力300万的阿米巴领导人。当时稻盛和夫先生对他讲了一句话,“我们旁边不

是有一个蔬菜铺吗?每月能卖50万,你的阿米巴是300万,你可得比蔬菜铺那

个大叔还要能力哦。”

    听了这番话,中村常务感触很深,“我当时恍然大悟,虽然我的阿米巴

只有两个部下,但如何安排他们,全变成了我的责任。原来这就是阿米巴经

营。”与此同时,一股工作热情也随之油然而生,我一定要承担起所有的责

任,和两名部下一起争取进一步提高业绩。”

3、领导团队

    作为阿米巴领导人,领导团队是一项重要职能,必须率领所有阿米巴成

员朝着共同的目标努力迈进。

    制造一个合格品不容易,它需要所有人的共同努力。但制造一个次品,

只要一个人就可以了,而且想做多少就能做多少。

    为了保证产品过关,对于产品规格,领导人一定要用心和部下解释清

楚,如果有员工遇到难题,要耐心指导,帮助他们寻找解决问题的办法。

4、集结现场员工智慧的组织结构

    阿米巴领导人并不是无所不知的。经营企业就是一个勇敢挑战未知领域

的过程,这就要求领导人要不断创新。

    现在,人工费用已经相当的高了,沿用以前的做法根本不能和世界接

轨,但又不能全部改成机械化作业。机械设备只能在原有的基础上提高生产

效率,如果要大量提高生产效率,就只能依靠人的智慧和创意。

智慧和创意并非来源于一流大学优秀毕业生的头脑。竞争力强的企业都

有集结现场员工智慧的组织结构。

阿米巴经营把企业分成若干个阿米巴小组,这也是集结员工智慧的一种

创新。各阿米巴必须自己想办法赚取正常运行所需的费用,根本没有余

力容纳懒于思考的员工。一个十人左右的阿米巴要在残酷的环境下调动

每一位员工的积极性,集结所有人的智慧。

5、为员工提供一个施展才能的舞台

正因为阿米巴规模小,所以员工的建议一旦被采纳,其产生的贡献程度

就变得一目了然。这样员工就必须全身心地投入,幸苦但却很有价值。

在这一点上,阿米巴经营和QC(质量控制)活动很相似。不同的是,阿

米巴经营模式下,每一次改善都能通过具体的金额反映出来,因此效果

就更加明显。

阿米巴经营激发了所有员工的自信,使他们认为“只要努力自己也能做

到”。每位阿米巴成员和领导人都是智慧的源泉,阿米巴经营为所有员

工都提供了一个施展才能的舞台。

因此,在阿米巴模式下,每位员工都是企业经营活动的主角,并非流于

形式。

 

二、通过核算衡量员工贡献,培养员工的目标意识

1、单位时间核算是衡量贡献大小的指标

阿米巴经营又称之为小集体部门核算制度,在阿米巴经营模式下,每个

阿米巴的盈利状况一目了然。一提到核算,我们脑海里往往会想到艰难

晦涩的会计学,但这里的单位时间核算非常浅显易懂。

它的计算方法非常简单。各阿米巴给自己的产品或者服务设定一个价

格,按照这个价格和其他部门或者其他公司进行交易。这个价格是双方

协商制定的,并非成本价。交易所得金额就是该阿米巴的收入,从收入

中扣除劳务费以外的所有费用后就是该阿米巴收益的附加价值。

2、树立明确的目标

树立明确的目标是阿米巴激发基层员工活力的另一个秘密武器。在阿米

巴经营模式下,只有一个目标,就是单位时间核算。

通常,公司决策层会有很多想法,这里也要该,那里也要提高,源源不

断的制定各种目标,这往往导致现场员工思维混乱,失去工作重心,结

果可能导致什么都半途而废。

既然把公司经营全权交给了毫无管理经验的员工,那么尽可能简明扼要

的给出一个发展方向就显得尤为重要。“单位时间核算”正好符合了这

一要求。

提高单位时间核算的方法只有三种:增加销售额、削减费用、縮短劳动

时间。只要瞄准其中一种想方设法去改善就可以了。

3、达成目标时的成就感

月初制定单位时间核算预算的时候,有一项必须要考察的内容,即计划

在原有基础上再提高多少。无论预算是高是低,都必须要体现出创新

点,并且一定要是一个竭尽全力才能达到的数值。

目标越苛刻,达成目标时的成就感就越强烈。这种成就感也就是月头第

一天最开始的几分钟,统计完成的那四五分钟。然后,就要考虑下一个

月的了。在这一刻,哪怕是曾经争得面红耳赤的员工都会忘记曾经的不

快,尽情分享达成目标的喜悦。那种感觉真好。

 

4、促使阿米巴之间进行竞争

单位时间核算制度能够引发阿米巴之间的竞争。单位时间核算数值与销

售额、利润不同,不受阿米巴规模及产品的影响。即使规模很小的阿米

巴,只要提高工作效率照样可以取得很好的成绩。

当然阿米巴业绩会受市场整体走势的影响,因此不能单凭数值来断定阿

米巴业绩的好坏,还要考察具体的运营情况。但数字的使用必然会激发

员工不服输的精神。因此阿米巴之间既是交易关系、合作关系,同时也

是竞争关系。

由此可见,单位时间核算这一指标,有利于公司内部产生一种积极向上

的竞争意识,阿米巴正是通过营造这种竞争机制来不断改善经营机制。

5、设法提高员工的核算意识

阿米巴经营采取多种方式来提高员工的核算意识。公司里到处张贴着各

种表示核算的图表。

晨会是提高员工核算意识的一个非常重要的场合。

所有员工都知道如何计算单位时间核算。

大多数公司只有会计部门的人会计算成本,在这种环境下,所有员工都

学会计算核算数值将成为一种巨大的企业财富。换个角度,正因为有了

这种财富,才能把阿米巴的经营委托给现场的员工。

训练员工对数字的敏感度是阿米巴领导人的一项重要任务。

长此久往,员工对数字的敏感度会越来越高。

6、享受游戏带来的乐趣

话又说回来,目标虽然苛刻,但员工并没有丝毫的悲观情绪。如果员工

被巨大的盈利压力压垮了,现场也不可能会充满活力。在一种什么样的

氛围下经营阿米巴,每位领导人想法迥异。最常见的是把单位时间核算

当作遵循一定规则玩的游戏来享受。

 

 

 

三、实行高度透明的经营

1、扁平化组织的局限性

“高度透明的经营”是阐述阿米巴经营的一个关键词。引进阿米巴经营

模式后,所有部门的经营状况都会一目了然。

现在许多企业开始简化原有的阶层制组织结构,向扁平化转变。因为相

当一部分经营者发现随着企业规模的扩大,从决策层到现场的等级链变

得越来越长,以至于很难把握现场的实际情况。有关这一点一定要注

意,扁平化结构不是目的,只是手段,最终目的是通过组织的扁平化实

现玻璃般透明的经营,加强组织成员之间的信息交流,加快决策速度。

设置过多的管理阶层没有必要,但是,横向管理幅度的过度扩张可能会

超出管理者的管理能力。在这种情况下,虽然决策层和现场的距离縮短

了,但极有可能会出现部门之间横向调整困难,信息流通不畅,导致问

题悬而不决。

2、细分组织直至透明

那么为什么现场的经营会变得不透明呢?原因就在于原本性质不同的多

种信息混杂在一起,互相干扰,遮盖了真相。这个问题靠縮短决策层与

现场的距离是无法解决的。

而按照产品或者工序重新归类、整理各项信息才是解决问题的根本。只

要明确了信息的查询途径,就可以很快的找到所需的各类数据。

毫无节制的组织扁平化并不是阿米巴经营所追求的。事实上,京瓷的等

级链绝对不短:事业本部——事业部——部——科——系——班。尽管

如此,京瓷并没有出现现场经营不透明的问题。这正是由于京瓷采用了

不同于组织扁平化的其它对策——组织的扁平化。即凡是在经营决策过

程中需要单独考察的都细分出来,作为一个阿米巴独立运行。

3、决策层能够清楚的了解经营状况

每个阿米巴都要独立统计销售额、费用及时间。公司整体的“公共费

用”及“总公司经费”由各阿米巴按比例分摊,即使是仅有几个人的最

基层的阿米巴也要分摊。通过认真统计以上数据来把握每个阿米巴的核

算。

阿米巴经营就是把每一段整合性的业务划分成一个阿米巴,然后精确计

算每个阿米巴的核算,这样一级级加起来就是全公司的核算。

决策层收到的第一手信息都是订单总额、销售额、利润、劳动时间、单

位时间核算等大方面的,它简洁明了的反映了全公司的最新经营状况。

当然,决策层也可以根据需要把数字一级级拆开,如此一来公司最基层

的情况都会历历在目。通过数字让公司经营变得玻璃般透明,决策层可

以更加准确的掌握每个环节的经营状况,做出更加准确的判断。

4、阿米巴领导人能够清楚的了解经营状况

实行玻璃般透明的经营并不仅仅是为了决策层,这对于阿米巴领导人来

讲同样重要。

阿米巴领导人最初掌管的都是很小的阿米巴。一台机器,一个销售小区

等。

要保持高度透明,这个“小”很关键。阿米巴越小越容易把握现状、发

现问题,这样即使对经营一窍不通也可以找到妥善的解决办法。

5、阿米巴成员能够清楚的了解经营状况

在许多企业,知道盈利情况的只限管理层。但阿米巴经营不同,为了让

员工都体会到工作价值,必须让他们正视自己的劳动成果,其方法就是

简明扼要的公开公司的经营情况。

阿米巴经营采用单位时间核算表来表示各阿米巴单位时间所产出的附加

值。单位时间核算表和我们的家庭收支薄一样简单明了,即从收入中扣

除花掉的。这样,即使不懂会计的人也可以迅速的把握经营状况。而

且,公开核算表可以让所有员工亲身感受所属阿米巴的盈亏情况。

6、及时把握经营状况

除了“高度透明”之外,阿米巴经营还重视这种透明的“及时性”。大

多数企业都认为,每天统计实绩很麻烦,很花精力,所以通常都是每月

统计一次,几周之后再反馈给现场。

但现场每时每刻都会出现新的问题,为了解决这些问题,他们要不断的

采取各种措施。如果以月为单位进行反馈,就很难知道哪种措施有效,

哪种无效。而且,反馈时间拖太久,可能连当初采取了那种措施都不记

得了,更别提什么效果验证了,结果将来可能还会犯同样的错误。

阿米巴经营模式注重优先考虑现场管理的便利性。在京瓷,每天统计当

天实绩,第二天晨会反馈给现场。每个月的实绩也会在结账后的第二天

反馈给阿米巴领导人。正是有了这个速度,现场员工才可以及时确认工

作成果,也更容易凝聚广大员工的智慧。

同时,决策层也可以及时把握公司现状,迅速的做出经营判断。现场及

决策层对市场变化迅速及时做出反应有利于公司抢先一步抓住机遇。

 

四、自上而下和自下而上的整合

1、调动员工的主观能动性

要想成就一番事业,首先要有激情,只有胸怀激情的去努力才能取得成

功。仅凭决策层的意志还远远不够,必须要把这种意志传达下去,将其

转换成员工自身的意志,唤起他们的斗志。

2、共享价值观

在企业经营中,自下而上和自上而下究竟那个更重要,这是一个饱受争

议的话题。其实,最理想的状态应该是两者的有机结合。这就要求决策

层和生产现场必须要有共同的价值观。

任何决策层都有相应的经营理念,这个理念一定要反复强调直到被所有

员工接受。

价值观共享是阿米巴经营正常运行不可缺少的因素。每个公司都有自己

独特的价值观,无论何种价值观,最重要的是一定要将该价值观打造成

全体员工共同的价值观。如果做不到这一点,即使引进了阿米巴经营模

式,也很难让员工理解阿米巴经营的目的,体会到阿米巴经营的乐趣,

也就无法真正挖掘出企业的潜力。

3、共享目标

这里存在一个很现实的问题,如何让员工把决策层的想法和自己的实际

行动结合起来。

特别是随着企业规模的扩大,决策层和底层员工之间的认同感和一体感

日益稀薄,中层以下的非管理员工很容易产生“反正决策层也不会在意

我们”的想法。

阿米巴经营既然把决策权下放给了现场,就会面临放任自流,失去对现

场的控制力的危险。企业需要采取一些具体措施来防止此类问题的发

生。单位时间核算正是联结决策层和生产现场的纽带,通过单位时间核

算,决策层和现场不仅有了共同的价值观,而且还有了共同的目标。

各阿米巴的单位时间核算加起来就是全公司的核算,决策层据此做出经

营判断。另一方面,在现场员工看来,这也是决策层对自己工作成果的

直接关注,这种感受可以大大激发现场的活力。

而且,决策层对改善单位时间核算做出具体指示后,现场据此承诺一个

目标。双方使用统一目标,可以进一步统一方向。如此既保证了各阿米

巴发挥其作为一个独立运营体该有的活力,又防止了各阿米巴随心所

欲,偏离主旨。

有了单位时间核算这一共同指标,决策层可以随时指导现场的工作,同

时现场也能够更好的把决策层的意志转化成自己的实际行动。

五、培养经营型领导人

1、最根本的目的是培养人才

阿米巴经营最根本的目的是培养人才。京瓷通过把阿米巴的经营权下放

给员工源源不断的培育出无数具有经营者意识的人才,而且避免了随着

企业规模的扩大而滋生的“大企业病”。

一旦体会到了掌舵的乐趣,就会尝试向更高层次挑战,品尝更大的喜

悦。把经营权下放给员工后,员工的成长是惊人的。

2、充分开发员工的潜力

有一些中小企业老板会说:“我们公司不像京瓷有那么多人才,所以阿

米巴经营不适合我们。”实际上这种想法是错的。

京瓷的中村先生有一个例子:“以前有位初中刚刚毕业的小年轻分到我

的阿米巴,开始我特别担心,,,,,结果三个月后,这个小年轻变得

特别勤奋,工作特别努力。一年后,我就把他一个人划分成一个阿米

巴,让他开始了独立经营。从此,他的言谈举止越来越得体,而且变得

出口就是怎么才能盈利,采取哪些措施可以提高效率这些话题。他初中

毕业才一年,还很年轻,可能觉得阿米巴经营就跟打游戏一样有趣。可

能上学的时候成绩也不太好,没被表扬过。参加工作后,自己的工作得

到肯定,所以越来越有干劲,越努力成绩就越好。据说这位员工现在

已经是一个拥有100多员工的部门领导人了,率领着自己的团队不断挑战

更新更高的目标。

把阿米巴经营权下放给员工后,员工会自发产生一种周围人、甚至本人

都无法察觉的能力。所以说,不要觉得企业中没有人才,而是人才的能

力还没有得到充分的发挥,一旦变成了经营者,任何人都有可能发挥出

无穷的潜力。

3、十人当中就有一人是经营者

许多可能在其他公司只能打杂的员工,都把自己的阿米巴经营的红红火

火,并取得了很大的成果。

但阿米巴领导人的职责并不只是增加盈利这么简单。在努力增加盈利的

过程中,培养正确的思维方式和判断基准也是极其重要的。同时,领导

人还有责任引导手下员工也积极参与到经营活动中,并要挖掘、培养下

一任领导人。

作为一个阿米巴的领导人,哪怕仅仅是一个班长,也要具有作为经理的

思想意识。京瓷13000人1200个阿米巴。每十个人就有一个阿米巴领导

人。

4、营造一个比较容易经营的环境

下放阿米巴的经营权并不是要放任自流。起步阶段提供员工一些简单易

懂的管理工具,让员工从一个容易管理的小组织做起,这很重要。阿米

经营模式中采用的管理工具是极其简单的“单位时间核算”,而且交

给员工负责的第一个阿米巴都是可以一目了然的小规模阿米巴。

没有人天生就是个优秀的领导。自信都是在不断的积累成功经验之后一

点一点建立起来的,等员工有了一定的经验之后,再分一个更大更复杂

的阿米巴给他。阿米巴经营模式正是通过这种方式为员工创造了一个谁

都可以轻而易举经营一个阿米巴的环境,并能最大限度的挖掘出员工的

潜力。

脚注信息
 

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