根据壹言玖鼎专家组调研诊断发现，现在困扰公司的问题，主要是因为老板对打造核心团队的投入和关注太少，没有把打造团队和企业盈利一起抓，没有打造出一支战斗力强、敢打硬仗的团队，导致企业凝聚力差、员工专业能力弱、管理水平低、企业控制力差等等一系列问题。这在2008年后显得尤为突出，老板和管理人员都成了救火队员，为此壹言玖鼎专家组根据公司的实际情况将制定实施消灭火源、标本兼治的管理控制体系，彻底解决制约公司发展的成本、物料采购交期、成品出货交期等问题。具体思路是从公司的企业文化改造和管理控制两条线入手，进行局部和整体相结合的管理提升，用以点带面的方法解决困扰公司的难题，同时将每个点、每条线串连起来结成一张网——企业控制体系也就随之而建立了，这就达到了既建立控制体系、又解决实际问题的目的。

 

管理提升一条线以增强企业凝聚力、打造核心团队为目标对公司的企业文化进行大改造，另一条线从企业控制入手降低生产制造和管理成本以达到提升利润率的目的。

 

 

一．提升企业凝聚力、打造核心团队

（一） 改造老板，提升企业凝聚力。

中小企业是老板的个人作品。企业凝聚力实质上是老板凝聚力。因此，企业凝聚力的提升首要的是老板的自我改造，主要从以下几方面完成：

1． 树立远大理想和人生目标，并将此作为人生新的追求。以此去感染志同道合的人聚集身边去实现企业宏伟蓝图。

2． 加强自我修炼，不断提高人生境界。严于律己起表率作用。良好的修养和崇高境界是吸引高素质人才的重要因素。

3． 树立正确的价值观，摆正赚钱与带队伍的关系。

当企业经过创业期，完成原始积累后，老板在赚钱的同时，精心打造一支队伍，让团队为企业持续赚钱。因此，老板要处理好企业眼前利益与长期利益的关系。老板作为投资人、企业所有人，掌握的资源是管理人员无法相比的。因此，在管理提升中，老板应带头改变自我，并以此带动全体员工特别是中高层管理人员完成自我

改造和转变。要有足够的心理准备：承受管理提升中的压力。要知道，在管理提升过程中，老板不是轻松了，而是比提升前更辛苦、更累了。一方面要处理日常事务，另一方面要协调处理提升中的各种矛盾、各种关系。老板要用积极的心态主动迎接挑战。这不仅是老板个人的需要，也是企业二次创业、成功转型的需要。

 

（二） 改造高层管理人员，打造核心团队。

企业是火车，老板是车头，高层管理人员是车身，也是企业的中流砥柱，因此老板在企业不能仅是盯着赚钱，而忽视了团队的建设和打造。要打造一支经得起考验、打得起硬仗的高效团队，老板必须要与高层团队之间形成一种互动式的沟通关系，为高层团队整体制定战略规划和人生职业规划，将高层团队的价值观和企业的发展目标与经营管理思想统一结合起来，让高层团队中核心的力量，认识到自己与企业、与老板不仅只是帮老板赚钱，让老板多发点钱给自己的关系，要使其真正成为与企业同甘苦、共患难、同进步、共发展的先锋队和主力军。为了确保管理提升目标顺利实现，在管理提升期间要成立企业管理提升领导小组，由公司总经理担任组长，各部门经理任组员，主要讨论管理提升推行中的重大事项、协调关系，调动资源。

 

（三） 改造中基层管理人员，提升执行力。

中基层管理人员和普通员工是企业的基础，是真正为企业创造利润的直接执行者，因此要通过外聘专家、内部邀请有经验的管理人员不断对中基层管理人员和普通员工培训，提升其专业技术能力和管理能力。

壹言玖鼎管理控制体系将通过建立培训、沟通、激励、福利待遇等机制来提升中基层管理人员和普通员工对企业的忠诚度和凝聚力，实现自我约束和企业内部控制的目的；同时通过建立稽核监督、问责制约机制，从外部对中基层管理人员和普通员工控制之目的，使其最大程度的为企业的发展贡献自己的力量。

（四）强化人事行政管理职能，为企业良性发展提供有力保障。

制定企业人力资源发展战略规划，包括企业人力资源配置、培养、引进、使用等措施，为企业的良性发展提供有力的保障。

制定和完善企业管理人员的人生规划和企业培训计划。在建立企业制约机制的过程中，人事行政部门要积极、主动、有计划地做好员工、特别是核心管理人员和骨干员工的人生规划和企业基层、中、高层人员培训计划。主要包括：

制定员工未来1-3年职业生涯规划。包括技能提升、升迁、岗位证书取得等计划；

制定部门经理、主管晋升、培养计划；包括在今后几年主管以上人员学历达标（大专以上）计划；

部门经理要提出下属1-3年晋升、培养计划。包括学历达标（大专以上）计划、重点培养计划；

通过制定、完善人事和行政管理的各种规章制度，来规范员工的日常工作，建立管理者和下属的定期沟通机制，及时掌握骨干员工的思想动态并予以适当的调整，使之更好的为企业发展服务。

总之，在企业文化改造中，重点是“人心工程”，抓住人心、统一思想、达成共识、齐心协力发展企业。壹言玖鼎专家组将通过培训、研讨等方式对企业管理层及普通员工进行沟通引导，整合价值观，将其统一在“企业好，大家好”的双赢思想上。

 

二．建立管理控制体系，降低成本、提高利润，提升企业控制力。

提升企业的控制力，核心是建立以横向管理为主的制约体系。要从根本上解决企业物料、计划等失控问题，必须建立一套控制体系，必须从一个系统的建立入手，尤其是成本控制机制的建立，而不是简单的“头痛医头，脚痛医脚，治标不治本”。 

（一）建立和完善标准化体系

——对企业所有标准化文件、制度进行一次“盘点”，对已过时的文件进行“作废”处理。

——以成本控制为切入点。通过解决生产中的现场管理、物料进出、成品进出、品质控制等问题，建立生产管理条例、质量管理条例、物料管理条例三大条例；完善销售订单、客户管理、人事行政管理制度、成本核算制度及作业流程，为建立管理控制体系奠定了标准化的基础工作。

 

（二）建立和强化制约机制

——通过建立生产管理条例、物料管理条例、质量管理条例，使生产制造系统的每一个流程都和其他流程相互联系起来，结合人事行政系统的流程和制度，织成一张良性博弈、相互制约的大网，真正把“网状”管理模式建立并发挥其作用，但仅有部门与部门之间、岗位与岗位之间、工序与工序之间的制约，还不足以让所有的员工的责任心都增强，因此还要建立外部稽核机制，在企业内部成立稽核部、设立稽核专员与壹言玖鼎专家组和项目组对接配合。使企业内部所有管理人员都处在被相互关联的部门或岗位或专门的稽核监督体系中，这也印证了“员工总是做上级要检查的工作，而不是做上级希望做的工作”这句朴实的话。

稽核部主要职责： 

l 稽核管理提升项目任务完成情况；

l 稽核新流程制度运行情况，对违反者给予处罚；

l 稽核部门管理职责履行情况；

l 检查稽核专员工作。

——建立问责机制，坚持“谁主管，谁负责”，出了问题，首先由相应的管理部门或个人先行承担责任，接受处罚或赔偿。再由受罚部门或个人举证，在稽核部主持下，做出裁决。使部门与部门之间、上下工序之间、岗位与岗位之间互相监督、互相制约，从而形成环环相扣、追究责任的“责任链”。让责任无处可逃，让责任人为“责任”买单。

——强化生产计划部门职能，通过建立物料管理条例、质量管理条例、生产管理条例三大条例，强化生产计划职能，使物料的收发、品质的管理、生产现场的管理得到控制。

建立生产协调会机制。每天上午10：00举行生产协调会，由生产计划部门主持，销售、仓库、采购、品质、生产、工程等部门参加，重点检查跟进销售出货、生产物料到位、仓库库存、品质异常、生产现场和成品入库异常等问题，对整个产供销的过程进度实施控制，达到销售计划之目的。

建立仓库管理机制，组织一次盘点，整合库存，提升仓库帐物卡相符率，为销售、计划、生产等部门提供准确数据。

完善生产日报制度。定期召开生产例会，对产能提升、生产进度提升、品质控制等生产异常情况进行原因分析，提出解决方案。

 

（三）建立和完善责任体系

公司众多矛盾中最为突出的表现是：劳资矛盾。而劳资矛盾的核心是利益分配。员工普遍对目前的利益分配机制感到不满。无论是积极努力、还是“混日子”的都不满目前的分配机制。所以，公司要完善薪酬、绩效等利益机制，提高员工福利待遇应从两个层面着手：

——建立合理的薪酬制度。建立以激励性、竞争性、公平性、合法性为原则的薪酬体系，与公司绩效考核结合，体现“多劳多得”，在企业内部各管理层及同等职位之间，薪酬基准适当拉开差距，力争在同区域、同行业中，薪酬达到中等偏上水平，吸引和留住优秀人才。这是降低员工流失率、提升企业凝聚力的有力保障。

——推行绩效考核。将管理人员收入与其业绩挂钩。彻底打破“大锅饭”，实现企业与员工“双赢”。这是企业的战略发展需要。

也是整合现有团队特别是高层核心团队的需要。让那些有事业心、

愿意与公司共同发展的人才长期留下来，为企业发展服务。只有当这些人与老板形成一个共同体，才能消除对立和内耗。大家才能一心一意做好本职工作，发挥集体智慧去与竞争对手较量，而不是内讧、窝里斗。这也是解决企业“长治久安”的必由之路，是除去老板心病的“良药”。

整个管理提升分两条腿走路：一是企业文化改造，重点是抓人心、改变人的思想观念和习惯。二是流程制度导入，全面建立管理控制体系。

两条腿走路，相辅相成，不可偏颇。

总之，管理提升是一项艰巨复杂的系统工程。这对每一位公司人来讲都是一场严峻的考验。我们坚信，有壹言玖鼎专家的指导、老板坚定的决心和全体员工的支持、配合，管理提升的各项任务一定能够高质量地圆满完成！