制造型企业生产六大组合拳

我们现在到工厂里面提出六个动作的组合拳跟大家说一下。

     一、生产协调会。

     二、备料制

     三、日计划

     四、稽核（检查）

     五、考核

     六、瓶颈攻关

     这些词你都似曾相识，所以你要听完我讲这些，你回去就没有用，为什么？你都知道。但是我告诉你的核心。我要告诉你的是以天为单位做的事情，就不一样了。就像数钱，谁都会数，但是天天数和一年数一次根本就不同的。一年数一次钱的人，绝对不能让他管钱的。天天数钱的人是可以让他管钱。区别不在于会不会数，区别在于你是一年数一次还是一天数一次，区别在这个地方。

      我们讲的生产协调会是每天要开的，每天要开，你就不能开长，开长就不行了。每天开2个小时的生产协调会，还搞什么生产？你就必须短开，半个小时或20分钟解决问题。开什么？这就很重要了。这样的生产协调会就不是以探讨为主了。探讨企业的问题半个小时哪能探讨完，2个小时都不够。好多到大企业干过的人，好多读MBA的人做事不行，有的人说，你把狗打死了，谈狗行，你把狗打死了以后，他把这只狗左搞一下，右搞一下，他厉害得很。为什么？死狗他当然行了。有些管理人员就是这样的，做事不行，发表意见行。如果生产协调会都是讨论问题、探讨问题，那头头是道的人就有余地了。不行。怎么办？生产协调会就以分配任务、检查任务、考核任务。其它就不要讲了。把任务分配下去，这个车间该干什么？那个车间该干什么？采购今天该干什么？仓库该干什么？等等把任务分配下去。然后把昨天分配的任务检查一下，昨天的你完成了没有，他那个完成了没有。按我们定的规矩，你这个罚一块钱，他那个罚两块钱。注意：罚不要，罚要少，奖要多。我们注重重奖轻罚。罚不要多，罚多没用。罚也要罚面子，少罚钱。员工那么一点点钱，天天罚有什么用，但是每个人面子都一样多。

      大家要知道：几个亿的老板和几十块钱的工人，他们的钱相差很多，他们的面子相差不大。你放心，你要碰到他面子的时候，个个都要玩命。所以你要知道了，人拿钱有时候奈何不了，就要怎么办？就要拿面子。

      生产协调会重要围绕三个动作举行：分配任务、检查任务、考核任务，每天轮着转。佛家里面讲轮回，你看，多准啊。易经里面讲循环。易经里面一阴一阳八卦图转来转去，它认为是个循环。可见，循环、轮回是这个世界的本质，也是管理的本质。我们好多做管理的就不懂得循环，不懂得一天一个循环。一天一个循环这个管理一定能做得好。从我昨天分配任务到今天检查任务一个循环。今天分配任务明天检查任务是一个循环，一个一个的循所以，我们特别提倡小循环。循环是什么？循环用我们读管理读得多的一个人的一句话：“PDCA”。讲这个你就懂了，我不想用PDCA，干嘛要PDCA呢？就是一个生产协调会这么循环就行了。注意：它是以日为单位，这很重要，我特别强调以日为单位。

      备料制，以日为单位，每天仓库要有明确的备料任务，今天备什么料，任务完成高的奖，任务完成低的罚。当然不要简单的理解，这里面各种类型的企业还是略有不同。采购要有每天的任务，因为备料的时候发现欠料，欠料马上反馈给采购，采购这就是你今天追踪的重点。现在我们采购有日计划吗？没有啊，采购接到单就下。想下就下，他没有每天必须要做的事。这是很糟糕的。每天采购必须要跟催什么物料。仓库必须备什么物料？要有日计划。备料制以天为单位。以天为单位的循环，循环是这个世界的本质。所以，大家要了解，管理做不做得好跟你的世界观很大的关系。你要认为世界是平的，你管理就做不好，你要认为世界是圆的，管理就做得好。真的，你要认为世界是平的，你就往前走了，世界是没有方向的，事情是一段时间又轮回去了。就像太阳一样的，落下去又起来，落下去又起来。你的问题也是一样的，今天解决，明天又起来。你要有一种不断的跟它打仗的心态。频繁应对，一冒头就打下去，一冒头就打下。你千万不要以为你今天一锤打下去，永远就不冒头了，这个问题就彻底解决了。你就做不好管理。做管理要觉得事件是圆的，不要觉得事件是平的。

     日计划，我们的生产计划好多企业月也没有，周也没有。反正出货的时间交给生产部门。那个叫计划吗？那个要你做计划吗？那个等于客户给你做计划。你的生产怎么能做得好。客户是上帝，但是上帝不是意味着什么都要他管，上帝很忙的，上帝有的时候也要睡觉，所以你不能因为客户是上帝，什么都要客户帮你做。我什么时候出货，客户一句话。各部门该做什么？自己就看着来了，不行。我搞日计划的时候，好多企业一开始很反对的。到了最后坚持两、三个月以后，他最后主动跟我说，向老师，我们一定要搞日计划。原来说，搞不了日计划，我只能搞周计划，到了最后，主动跟我申请搞日计划。为什么？他看到别的企业搞日计划有效果了。注意：生产计划要以日为单。一天一天下，一天一天查，一天一天跟，一天一天考，有些人说，我根本做不到。你把日计划下下去，物料又没回来。哪个地方质量问题又很严重，完不成任务的。完不成任务是好事啊。问题又来了。完不成任务是好事？当然是好事了，因为你知道哪个地方让你完不成任务。哪个地方完不成任务，我下面就搞瓶颈攻关了嘛。所以一定要搞日计划，为什么？日计划能够把真相逼出来。日计划不仅仅为了提高我们的效率和产量，日计划最关键的是把我们瓶颈问题暴露出来。你不搞日计划你还能暴露出来吗？每天大家都觉得没有问题。没问题，到了最后出不了货。哪个地方出了问题？不知道。每天下任务你就知道，完不成，总是那个地方堵住了。还用说吗？全力以赴解决这个地方。为什么？因为我下日计划根据整体的产能来下。应该完得成的嘛，竟然老是完不成，而且严重完不成。我就要找原因，一找，找到了。那个地方是瓶颈。怎么办？再大的代价我都要克服它。为什么？它让我其他的产能全部浪费了嘛。日计划是发现瓶颈问题的一个关键。这个你没有做过，你哪有体会。你认为日计划完不成就不要搞了。错了。日计划完不成，我当时搞的时候，很多企业管理人员，一定要跟我唱对台戏。他说，老师，完不成搞它干什么？我说，完不成就是你要搞的目的。为什么？暴露问题。最后他数据拿回来，我说，你分析一下。为什么你的完成率只达到30%，你的日计划根据什么下下去的。根据整个产能状况。那为什么达到30%，最后一个工序一个工序查，最后那个工序在几次的日计划里头它的影响是最大的。毫无疑问，聚焦它，克服解决。打仗就是这样打的，重点进攻。

       稽核，稽核也是日稽核，是每天要稽核的，不是一个月稽核一次，日计划下下去以后，稽核就是检查的人，跟着检查的，一天查一次。有的企业两个小时查一次。两个小时查一次，有异常，那还要不快速反应。两个小时就反映到最高层了，一反映到最高层，立马解决，还用讲吗？这好过以前，问题出来了，就放在这个地方，迟迟不解决。所以我跟大家说实话，管理很容易做，但是要掌握门道，门道就是我们家里太太教我们的打扫卫生的方法。你们说，我们家里面经常有灰尘，不干净。我们怎么办？我们男同胞的心态就是说，要想办法把它彻底解决掉。所以男同胞不喜欢打扫卫生的。为什么？觉得这个东西很烦，但是女同胞就知道，没有用。对于家里不干净的问题你只有天天打扫，甚至时时打扫。你不能把房门关起来，房门关起来就没有灰尘了。但是你住人吗？所以做管理说来说去就是快速暴露问题，快速解决问题。那么日稽核，甚至小时稽核有的企业两小时查一下生产线的任务完成情况。因为计划下下去了，我就可以查。如果没有日计划你怎么查，两小时查一次，两小时查一次，发现异常快速反应，快速处理，快速解决。这是我们的管理思想。提高产量，提高效率，不骗你的。效率提高的幅度是吓人的，你假如这样做管理，能不提高效率吗？你的企业这样做管理吗？如果你这样做了，你的效率跟现在根本不同了。既然讲管理，你认为有什么巧的吗？没什么巧的。就是个勤快。中国人有句古话：“天道酬勤”。我们现在做管理做懒了，做得靠知识了，最后做得到靠软件了。把ERP往电脑一放，我们就想把管理问题解决了吗？

       考核，我们讲的考核是日考核，我才不相信月考核，月考核——平衡计分卡没用。360度没用。只有一天一天的考有用。为什么？看得见摸得着。一天一天的考，因为我有日计划。每天考每天考。不但每天考还是比赛，赢的发红旗，输的发黑旗。两个车间，两个车间，
两个班组，两个班组，我搞PK。车间主任可以不要脸，跟着你的人不能不要脸。搞黑旗回去，大家都在背后指他：“跟着你，天天挂黑旗”黑旗必须挂着，红旗可以不挂。要坚持日考核，以天为单位。所以考核有什么巧？就是把单位化小，就好办了。

       瓶劲攻关那就是发现问题以后，注意：这个地方瓶劲解决了，那个地方瓶颈又出现了。它是可以每天搞的一个动作。瓶颈攻关、现场攻关在企业里面要成为持续性的一个动作。每天有攻关，每天有攻关。今天攻车间，明天攻仓库，后天攻采购。天天攻，让大家处在一种
热火朝天的工作状态中。

      我觉得管理说来说去就是大家越做越没劲，管理就糟糕了。管理只要越做越来劲，你放心，管理就越做越好。我这里讲的是我们管理六个动作，充分体现了分段控制。时间段：把时间段分得很小。还包括空间段，空间段什么意思？就是按工序来下计划。最后我们把计划下到每个工序，最后我们下到了每个人。我们东莞有家企业叫南兴木工机械，这是很大的机械厂，最后我们把生产任务下到每个工人，他们都不敢想像的，最后下到每个工人，那个生产效率提升的幅度“哇哇”往上走，南兴木工机械在东莞很有名气的，一年有几个亿的产值。

      当然，下到车间跟下到工人的方式不同。你不要以为有计划部能够下到每个工人。下到工人要做调整，总之，要把任务明确的下下去。计划部下到车间，下到班组，然后由车间再下到工人。指导思想是什么？要把任务落实到每个人头上。要做到每人每天每事都有明确的
责任。这是个管理的指导思想。或者说，每人每时每事都有明确的责任。你只要这样去做管理，你看，管理有做不好的吗？管理不巧，管理很笨，做管理和做营销不同，做营销的都是投机分子多，做管理的都是厚道人多。为什么？你不厚道做不了的。你是个投机分子，下面
的人全投机。你一个人玩一百个人的脑袋，看你能玩得过吗？玩不过。你只有显得比大家更笨拙，大家才能够不动歪心眼，这个管理就好做了。这是我讲的第四个方法。

       你看，体现了快速反应，频繁应对，一定要知道，我们这六个方法都体现“频繁应对，快速反应”八个字。管理就是一个快，快速反应的快，有了问题快速反应，快速解决。

       第五个方法数据流动法。数据流动法怎么能够符合频繁应对和快速反应呢？数据流动法说来说去就是让我们不要凭感觉做管理，你不能感觉到这个地方有问题。你不能感觉到这个地方不行。你不能感觉到这个人不好。为什么我强调日计划？因为日计划达成和没达成通过数据可以反应出哪一个地方的问题严重。严重到什么程度？其实哪个地方有瓶颈，我相信每个人心里都有感觉，我们在企业里面做的哪个地方有瓶颈，谁不知道呢？但是你为什么不解决。就是因为你的感觉不强烈。你的感觉不清晰。因为我们日计划是数据，如果你搞数据每一次统计，他这个工序的返工率是70%，你就知道这个地方不解决不行啊。为什么？他这个地方等于基本要重新返工啊。70%和10%是一个概念吗？不是一个概念。所以我们要通过数据知道哪个地方问题严重。数据得出来问题严重，我们解决它的动力就要强得多。

      数据流动法。它是为了让我们快速反应有明确的方向和足够的动力。我很清楚这个地方必须要解决。如果你不通过数据反映出来，我们就会拖，为什么拖？感觉是有问题，但问题严重到什么程度？不知道。就像你的孩子，你说，读书成绩不好，你无谓了。好和不好也就这么个差别。但是你看别人拿100分，你才拿10分，你就知道这不是不好了，这个就是完蛋的了。你说是不是？你天天看孩子回来10分、10分的拿，你看你还会说，我的孩子成绩不好吗？不是，你会说，这小子不收拾一顿那不得了了。那他拿80分也算成绩不好了。因为别人
考100分，拿80分你就觉得反正还得去。但是天天拿10分，你是什么态度。所以没有数据反馈，你天天好，不好，最后你没有办法去真正的去解决问题。为什么？动力不够。解决问题要花钱的；解决问题要请人的；解决问题要成本的，什么的情况下才能够让你拿出成本来解决？数据。所以只有真正的用数据反映问题你才能够真正的快速反应。

       第六个动作稽核控制法。什么叫稽核控制法？一句话“反复抓，抓反复。”这是谁说的？张瑞敏说的。“反复抓，抓反复。”因为只有你反反复复检查的过程当中，你才能够发现问题。检查一次发现问题无所谓，检查10次还是这个问题。那你就知道这个问题很严重，这个问题很大的影响。所以稽核就是频繁应对的一个简单的说法。频繁检查，频繁检查。大家都知道，检查我们都会，但是反复检查我们就不会，好多时候人与人的区别，不是本质上的不同，而是量上的不同。数量上的不同，他这个人只做一次，他这个人能做100次。他这个人只做一天，他这个人能做一年，他这个能做10年。大家说，成功的是哪一个？有的人只做一天，有的人能做10年，你说，哪个人成功？做10年的人，为什么？哲学里面有句话：“量变导致质变”管理工作要相信足够的量。反反复复的查，反反复复的查，频繁的查，才有效果。 讲来讲去是为了应变之道来讲，应变之道说来说去，就是加大管理的频率。我们很多工厂，很多企业，说白一点，是没有管理或者装模作样的做管理。没有真正高频率、高速度的做管理。这就是我们管理问题的最简单的原因。不要认为大家不懂管理，就是看这个人勤不勤快。但是我们不能寄希望于道德，我们要寄希望于机制。要有这么一套机制，让每个管理者，甚至让每个不是管理人员的人都能够频繁的去做管理动作。我们有一套机制保证我们企业的每一个人都能频繁的做管理动作，管理问题就一定能解决！